引入知识管理模式与平台，能在企业内部营造出创新的环境。
企业导入知识管理的实质目标应该是，使信息技术在知识管理方面的能力，与员工创新能力形成良性的互动关系,以便使得企业不断创新知识，员工不断增加价值。对典型的知识型企业而言，知识管理的作用尤为明显：通过知识管理，企业能对知识资产进行分类、整理，并加以有效管理与利用；通过管理，企业才能对知识资产进行分析、评估，最终使知识资产增值。
知识资产
知识管理的主要对象其实是企业的无形资产，尤其是知识资产。咨询公司属于典型的知识型企业。我所在的咨询公司（下文称为y）在导入系统的知识管理前，其知识管理仅停留在将与客户、项目相关的信息和资料进行严格归档，而对员工大脑中的知识与经验，企业未将它们纳入管理范畴。这种状况曾一度令公司资源紧缺、创新能力不足、知识积累不够。幸亏管理层及时发现，公司资源出现紧缺并不是由于人员流动造成的，而是因为公司的知识资产未得到有效利用。因此，从2001年开始，我们开始规划、实施知识管理，全面引入知识管理模式与平台，对知识资产进行长期规划，逐渐在知识资产与知识员工间建立起互动关系。管理层期望，通过合理、系统的知识管理，能在企业内部营造出创新的环境。
在我看来，知识管理主要涉及知识资产管理、信息管理、业务流程管理，以及工作方式管理等4个方面。
知识资产管理 知识资产管理主要是，将知识作为企业资产进行管理。它涉及企业知识体系的规划、知识员工的管理、知识资产的评估，以及知识资产的继承（学习）与创新等。lOcalhOsT
根据y的市场定位、公司发展战略、市场发展现状，我们对企业现有的知识资源重新评估、分析，并规划建立了全新的知识体系、动态管理系统，以保证企业的知识能够被存储、共享，为知识创新、知识资产保值、增值服务。
信息与流程管理 目前，企业在实施知识管理的过程中，信息管理与业务流程管理比较容易实现。对知识型企业而言，信息管理是其最基础的资源管理手段。y先通过对知识进行分类、给文档编码、建立不同类型的数据库，保证了文档存储。与此同时，y依托项目流程管理系统，实时记录各种信息，并根据重要程度对它们进行归档。以此为基础，y据文档、资料的重要与机密程度，还对资料实施了授权管理，使得资料在共享的同时，有安全保障。
在对资料进行严密管理的同时，y要求员工在公司知识管理系统中建立自己的子系统。员工通过授权，可以共享系统中的知识。在此基础上，y逐渐完善了企业知识门户，实现了客户共享资源。
通过实践，我发现，流程管理非常重要。顺畅的流程管理可使企业能够顺利实现知识的存储与共享。另一方面，科学的信息管理也支撑着流程固化与创新。
工作方式管理 在知识型企业中，对员工工作方式的管理，主要是凭借更灵活、更富活力的方式鼓励员工进行知识创新。这样才可以引导企业从以运营为主线的管理方式，逐渐过渡到以知识创新、知识管理为主线的管理方式，从而提升企业的综合竞争能力。因此，y通过设立虚拟办公室、员工沟通社区、资源协同等，使知识员工不断保持创新状态。
知识员工
知识是通过产生—存储—共享—创新这4个环节完成的（见图2）。其中每个环节都需要知识员工的参与。只是在不同的环节中，知识与员工的互动程度不同而已。
在知识产生与创新、再造这两个阶段，知识与员工的互动关系最强。在这两个环节中，员工是主体，其作用无可替代。这两环节正是企业知识管理的核心部分。而在知识存储、共享阶段，知识与员工间的很多工作都能由信息系统完成。显然，这些可替代的工作完全能够产品化，进行复制。由此可见，知识员工才是知识管理的真正主体与推动者。因此，企业在以知识为主线进行管理时，必须加强对知识员工的管理。
我认为，从本质上讲，知识员工应具备以下能力：
·了解所负责领域内的知识、活动，以及各种事件的影响；
·帮助企业规划、设计、修正相关领域的业务；
·了解领域内的人、信息，以及潜在资源；
·在领域内工作时，有一定的自主性。
根据价值贡献程度和知识创新程度，可将知识型企业中的知识员工分为操作导向型、技能导向型、创新导向型(见图3)。图3以咨询公司为例，对不同岗位的员工进行了定位。
通常，创新程度较低的员工对企业的非知识系统依赖性更强；而创新度较高的员工对知识资源的依赖程度更强。也就是说，对知识员工而言，企业的知识资源与创新体系的建立，是保证其对企业高忠诚度的重要条件。
在管理知识员工的过程中，管理者应针对他们的职能类型，有所侧重。例如，对操作导向型员工，帮助其建立完善的工作流程与质量控制体系是关键；而对创新导向型员工，除了强调必要的工作流程外，其他管理应相对宽松些。