合适的国内企业的联盟，国内企业能否找到与之相配的合作伙伴，这对于双方来说，都具有重要的意义。鉴于此，一些跨国家电公司近期纷纷成立战略合作部，寻找跨国公司在中国的战略合作对象，推动与更多中国企业的合作与联盟，而不只是把中国作为制造基地。
融 资
跨国公司经过前期初步市场运作、本土化策略之后，试图进入资本市场更是它们多年来一直期盼的目标。通过在中国资本市场的运作将使跨国家电公司获得新的增长动力，也是在未来中国市场进一步本土化的最重要的一步。
一直以来，跨国家电公司在中国市场的银行贷款、企业包装上市等金融领域都受到较大的制约。伴随着中国后wto时代的进程、国内资本市场的进一步开放，国家逐渐退出竞争性行业，未来外商投资企业可以根据与内资企业平等的“国民待遇”原则和相关的商业原则,可以从国内外银行获得贷款、上市进行融资，从而可以极大地降低融资成本，提高跨国家电企业在中国市场的竞争能力。而目前情况下，更多跨国公司看重于上市的“壳”资源。2002年11中国证监会、财政部和国家经贸委联合下发了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》，以及近期证监会、财政部等部门出台的新的政策为跨国公司进入中国资本市场扫平了政策上的障碍，把跨国家电公司在中国市场获取发展的瓶颈——资本市场的低成本融资扩张予以突破。
日前合肥荣事达三洋电器股份有限公司8，500万股a股的发行申请获得中国证监会股票发行审核委员会通过，准予近期上市的消息对跨国公司来说是一大利好。荣事达三洋公司的第二大股东为日本三洋电机株式会社，日本三洋直接或间接共计控制49.16%的股份。来自于市场层面上的消息，一旦相关政策全面开禁，将有更多的跨国家电公司参与到或将其在中国的投资参股的公司上市，或将自己的部分在华业务打包上市的运动中来。
出 售
跨国家电公司在中国的战略也经过了多轮的调整。前期由于对新兴市场的过于追捧与想往，在对中国本土市场状况、竞争状况不甚了解，也没有吃透中国的消费者消费偏好的情况下，跨国家电公司在中国的部分投资或者与中国企业合作的项目产生了失败，跨国家电公司只好通过出售来调整在华的业务。
这种调整中国业务的出售方式概括起来可以为为这样几种：第一，业务重组性的撤出。近期伊莱克斯重新对中国国内的业务进行了重组，其中放弃了南京伯乐冰箱项目。2002年日立断然从其生产的普通彩电的福日合资项目中撤出，这些都是业务重组性的撤出，具有战略性的意义。第二，获利性退出。部分跨国家电公司在中国进行投资的时候，非常注意对投资项目的选择，当一些项目或产品类别超出了它们的赢利期望，或者认为即将走入“无利润区域”的时候，它们就会“赚钱走人”，趁机出售所持有的股份，卖一个好价钱逃亡。第三，亏损性撤出。有的跨国公司在中国的投资企业由于经营不善产生严重亏损，在扭亏无望的时候，为了减少更大的损失而撤出。比如惠而浦和雪花的合作。1997年惠而浦从与雪花合资的项目中撤出就是这样的典型案例。撤出的代价是惨重的，3300万美元投资最终仅仅收回200万美金。但不退出将极有可能是更大的泥潭。
出售是一种退出机制。目前部分跨国家电公司在中国的合资、合作或者独资的项目有的多达40、50个之多，部分项目出现了亏损，部分项目的前景与赢利预期与刚进入中国市场时的预期相差甚远，部分项目已经成为“鸡肋”，这样的项目对于跨国公司来说，选择出售是一种比较妥当的自我保全的方式。maytag最近宣布正式出售其唯一在中国的合资公司的股份，就是这种退出。对于处于调整期的大部分跨国公司，全部或部分出售一些“无利润区域”的项目与工厂将是它们新一轮中国战略的着眼点。
采 购
相对于跨国公司在中国大张旗鼓的扩张、并购，与中国企业角逐中国市场的精彩章节相比，跨国公司在中国的采购板块往往不为人所重视。实际上，跨国家电公司在中国市场扩容生产能力的直接目的一是满足中国市场的需求，二是满足国际市场的需要。而它们的集中表现就是设立采购中心。目前跨国家电公司在中国市场的采购一部分集中在零部件领域，另一部分则是国内家电企业的成品。
跨国家电公司在中国设立采购中心的考虑无外乎两点：一是，自身在中国的生产成本高，二是投资并购等措施的风险程度高。采取设立采购中心的策略则有效的规避了这种风险，同时有效的改善了其成本结构，提高了价格的竞争优势。
惠而浦才进入中国市场的时候，年采购量达到3亿美元。而一直在中国家电市场上“沉默寡言”，鲜有作为的ge实际上把家用电器成品与零部件的采购作为其中国战略的主线，ge家电集团采购的1/3在中国完成，ge在全球每年销售近600万台微波炉中，有相当一部分是从中国采购的。松下、日立、夏普、三菱等日本公司也在中国大批量采购彩电、冰箱、it产品和部分电子、电机等其所需的重要零部件。今年7月，伊莱克斯在上海举行跨国采购洽谈会，公布了其最新的全球采购策略，该公司在华采购金额将达12亿美元，全球独立的采购中心也将设在上海。
可以预见的是未来跨国家电公司在中国的采购将进一步增强：一部分没有设立采购中心的将设立采购中心，另一部分已经设立采购中心的将加速其采购规模和效率。当跨国家电公司在中国的家电业务形成规模后，国内家电企业在国际制造业的分工中所扮演的“生产基地”的角色将会愈加明显，也必将对中国家电业的竞争进程产生进一步的影响。
生产体系全球化
完全本土化、中国化是不少跨国公司在中国取得成功的重要因素。跨国家电公司在中国成立合资公司看重的一点就是可以快速切入中国市场，利用国内企业的成熟的销售网络与销售渠道，减少在投资建立生产机器与生产厂房的周期。然而这样一种战略则陷入了另一个误区。由于工人的操作、技术的开发、生产的设备、零部件的采购等诸多因素，导致了这些跨国家电公司在中国市场的生产体系并没有纳入其全球统一的生产体系之中，其在中国国内生产的产品质量、性能、外观等方面跟其在国际市场上的产品存在着

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