所以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，为的就是四个字：“先难后易。”虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？
而据海尔自己披露，自1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。
23.备选案例：万向集团收购美国uai公司
2000年，万向集团收购了汽车零部件制造商uai21%的股权，成为第一大股东。而这宗交易强制性规定，uai每年必须向万向购买2500万美元的产品(制动器)。而因为uai从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低30-40%，所以会促使uai进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。这是万向集团首创的反向oem模式。
●未来启示：
对中国企业走出海外需要提醒的是：
①不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。
②不要做表面文章。除了战略的“应做”部分，还要细致考察战术上的“能做”部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。
③最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。
【八坛七盖】
●典出：清代胡雪岩名言：“八个坛七个盖，盖来盖去不穿帮，这就是做生意。”胡雪岩可能是中国历史上第一个资本运营商人。他用10万两银子的货，在生丝行和洋行之间巧与斡旋，轻松做成了100万两银子的生意。●案例
24.正选案例：海鑫集团超常速扩张。
海鑫的成长史用“飞跃”形容并不过分，据统计，从1993年9月海鑫钢铁公司建成之后，至2001年年底的8年，海鑫的总资产也增长了34.7倍。李海仓在2002年的一次经验介绍会上，把“资本运营”当作海鑫超常速发展的首要因素。具体表现为两点：
①把有限的存量资本无限地发挥。李海仓举例说：“海鑫在有2000万资产时，想上8000万的固定资产项目；在资产有2亿时，上4亿的项目。
②在预期收益上大做文章，将预期收益资本化，用明天的钱办今天的事。
设若李海仓没有遇害，海鑫的帝国式扩张力量和速度不知仍将怎么延伸。
●未来启示
七坛八盖的方式其实也是一种不同植株资本之间的杂交产物，是袁隆平科学成果在资本市场的原理式应用(如果历史不反对由后往前假设)。它的本质是利用规则的边缘或罅隙取得自身的资本收益，而这种资本收益，本来就来自于一种弹性增量，即把饼做得更大的空间，而不是在原饼中靠挤压别人份额而扩大自己。
当张海等擅长资本运作的财富英雄游弋于经济领域并受到追捧时，至少说明中国企业界与全球市场经济的轨道更加咬合。这中间可能出现资本掮客、骗子和形形色色的猎手，可能出现钱权交易，财富转移、再分配，国家和纳税人资产遭受巨大损失的案例，但是，这正说明我们为市场经济“保驾护航”的社会配套体系需要同步健全，至少也该快步赶上的道理。
既然这样，中小企业通过ipo或借壳融资求得发展，与大企业通过战略重组、兼并滚动式发展，实际上举的都是一张“速度”牌。转得快，好世界。银行、股市、保险业都越来越以“企业”本色参与商业生态链，彼此磨合出新的游戏规则，共同谋求资本在各个链条上的增值。这也就是“八坛七盖”手段在新时期的一种给出的一道并不难的考题：让资本活起来，跑起来，而不是沉淀、风化。

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