首先要处理好两个基本矛盾。第一:处理好新老创业者之间的矛盾,这个如果处理不好,中国民营企业很容易出现分裂危机。
第二:处理好空降部队与地面部队的矛盾。关键是处理好企业家与职业经理人之间的矛盾。
其次,要基于战略建立企业的人力资源系统(机制、制度、流程、技术)。
第三,突破人力资源瓶颈,重建企业的价值评价体系和价值分配体系。
第四大板块:财务与资本运行系统
1、实现从经营计划体系到经营预算体系的转变。
过去企业内部只有纯粹的记帐式会计,几乎没有预算体系。当然,那也是因为那时经营不准确,市场太不确定了。而未来来讲,市场相对准确,经营计划也要准确化,只有经营计划准确,经营预算才会准确。有了预算,财务核算才能运作起来,你的核算体系一旦确定,你的成本、效率才能体现出来,所以从这一点来讲,从计划到预算,这是中国企业的最大缺陷,也是必须要跨越的坎。
民营企业有一个特点,财务是由老板单线控制,但是往往又控制不住,因为企业里没有建立财务控制机制和财务控制体系,老板与经营者之间的游戏规则并没有处理好。到最后情况经常是,老板不赚钱了,下面的人个个赚得脑满肠肥。因此,要逐步建立计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环系统。
2、要学会与金融打交道,学会运用资本杠杆。
第五大板块:企业家与职业经理人
中国的创业型企业家精神过剩,而职业型企业家精神不足。大家都想干个体,大家都想去创业,结果出现创业型企业家精神过度现象。中国企业家,特别是民营企业家特别“牛”,因为他过去成功都是靠他自己一个人拳打脚踢出来的,而且他的成功确实是靠自己,所以老板特别牛,“我能从没有一分钱发展到现在的几个亿,我就能从现在的几个亿发展进入世界500强”。很多老总把自己界定为那种无所不能、不依靠别人的、自己决定企业一切的“神”了。
一个老板要把自己从创业型企业家转型为企业的领导者,由一个人决定企业的命运转向企业家团队,是他们面临的一个巨大的挑战,但如果能够越过这一步,企业又将迎来新的一个发展阶段。
企业家要敢于建立理性权威
有些企业家担心,理性权威的建立与职业经理人的引入,是否存在对自身地位颠覆的危险。从根本上讲,理性权威的确立不存在所谓的对企业家的颠覆,而是有利于企业家的稳定。但为什么会有这种感觉?是因为企业家和管理者的角色发生了错位。
诺基亚公司提出:“以价值观为基础的领导,以事实为基础的管理”,前者就是企业家的角色定位,后者就是管理者的角色定位。
作为企业家就是要建立企业的核心价值体系,思考企业的战略问题,要成为企业的导航员而非冲锋队队长,事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神,要具有创新、承担风险、系统思考与洞察的能力。
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