相比较而言,中国联通在cdma方面的扩张,则比较失败。联通推出cdma后,将其定位于高端,但是,其技术比移动的2g技术,优势并不能完全显露,因为对于一般消费者来说,cdma一些独到的动能并无特别用处。同时,由于技术开发难度大,成本很高,这样,在高端市场,联通cdma很难与移动抗衡。其销售目标每年都无法完成。特别是在北京推出一款支持彩e业务的cdma 1x手机后,消费者竟然无法买到,这其中,一个很重要的原因,在于技术门槛太高,导致成本过高,厂家供货吃紧。
这样,联通的cdma处于一个尴尬的境地,技术进步是迅猛而又无情的,一代产品若不能在第一时间交到用户手中,充分实现其价值,那么就很可能在等待中失去宝贵的市场份额,因为替代品时时刻刻在那里等着你呢。消费者搞不懂什么叫cdma没关系,因为他还可以选择其他产品,大不了再回头用gsm手机。况且,3g就在前面不远处等着呢。
联通的策略是,在推广cdma的同时,运营gsm通信网络。问题是,双网并行在世界上都是比较少见的。目前只有澳大利亚电信与香港和记黄埔等少数公司有双网,而联通的能力与沃达丰、和记黄埔的差距,非短期内可以填平。
这样,联通在cdma领域的扩张,陷入困境之中。而其根本原因,就在于违背了技术势能的原则,在条件不成熟、无和记黄埔那样的战略协调和补充能力的情况下,贸然进行技术升级,最后自找苦吃,犹如溯河而上,面对滔滔激流进退不得。
逆管理与文化势能:企业合资之败
管理与文化也存在势能。这个势能是抽象的,难以看见的,属于企业的“内功”,但是,其影响也更久远。在一般情况下,先进的管理总是可以提升落后的管理,同样,在文化学中,强势文化总是会以更快更大的规模向弱势文化流动,企业的扩张,特别是大型企业,建立管理与文化的势能就更重要。
前不久,tcl与法国汤姆逊合资,引起了人们的广泛关注。人们关注的焦点之一,就是他们合资后,到底谁能最终主导合资公司,是变成“tcl式的企业”还是“汤姆逊式的企业”?正所谓是“东风压倒西风,还是西方压倒东风”。tcl与法国汤姆逊合资,很容易引发国内企业的沉痛回忆。
20世纪90年代中期以来,国内企业纷纷与外资合作,掀起了中外合资的高潮。尘埃落定后,大多数中国企业竟然都在合资中归于失败。很多都是当时在各个行业赫赫有名的巨头。比如日化行业的活力28、中华牙膏、芳草、熊猫;家电行业的荣事达、美菱、神州等,都在合资过程中被“西风”压倒。
他们为什么被“西风”压倒呢?目前最流行的是“外资谋害论”,认为是外资为了对付国内的品牌,通过合资,雪藏国内企业的品牌,但是,这样说,对外资似乎并不公平,合资是大家两相情愿的,最后出了问题,双方都有原因。而对于中方来说,很重要的一个原因,就在于其管理和文化上的逆势能。
在合资的时候,国内的日化企业存在很多隐患,比如价格低廉、利润较低;渠道简单、产品单一;推广有限、管理贫乏。自外资进入中国以来,在日化行业注入的资金越来越多,开始大规模的广告宣传,力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念,同时注重销售和售后网络的建设,市场占有率越来越高。国内企业骤然间变得不知所措。广告比不过,利润比不过,管理跟不上,似乎根本找不出可以抗衡的手段,“西风”压倒“东风”就成为必然。
以日化行业来说,当时的合资,除了寻找进一步发展的资金外,一个很重要的原因,就是学习外资公司先进的营销和管理经验。但是,很多企业合资后,并没有学到外资的管理能力,特别是战略管理。活力28获得资金后,竟然对要不要继续以洗涤剂作为主业产生了动摇。耗资千万引进一次性饭盒设备,但成品质量严重不过关,还没面世就胎死腹中;后来,又忙碌地进入洗衣机、医药、造纸等行业,把大笔的钱都用光了,战略上的盲动,使其很快陷入资金危机之中。
在市场上,活力28也没有学到什么,比如在价格制定上,还沿用的是老一套模式,由日化厂生产后定价给经销公司,这完全没有和市场接轨,以至于波尔在很长一段时间价格严重和市场脱轨,在竞争中屡屡处于被动局面。在广告方面。活力28的新品波尔上市后,在宣传上没有什么大的投入,只是在产品包装袋上打出活力28集团 出品的字样,希望借合资方的广告搭个顺风车,但两个产品的包装不同,名称也不一样,广告效应根本无法显现。
其他品牌在合资过程中,也大致经历了这个过程。在文化和管理上,中国企业是弱势一方,而自然的规律,应该是强势一方影响弱势一方,最后,强势一方与弱势一方进行融合,达到“和”的境地。问题是,管理上东西方文化的冲突、技术上的歧视与保守、人事安排上的矛盾、决策程序的增多与决策时间的延长等,都使走向和谐的过程显得漫长。
而处于弱势的一方,必然在达到和谐的过程中,被同化和改造多于同化和改造对方。但是,国内企业的目的,是要控制合资公司,要“东风”压倒“西风”,由于感情、民族情绪等,不愿意被强势一方同化,进行强烈的反弹,最后必然无法达到“和”的境地,只能以失败告终。在企业以合作形式进行扩张时,文化和管理的势能,将会对是否处于主导地位、是否能达到和谐共振的境地产生深远的影响,如果处于文化和管理的弱势,除非有安于下位虚心学习的心态,若不安于被同化,则必归于失败。
经过25年的积累以及入世的催动作用,中国企业是将出山谷之伏流,像20世纪60年代的日本企业、80年代的韩国企业一样,当今中国企业的扩张,将成为普遍现象。具备企业势能,才能冲天而起,凤舞九天,如何具备行业势能,是一个值得探讨的问题。
未做空调之前的格兰仕,其以专业化、规模化为标志的集焦战略,可以很好地积累行业势能。在物理学中,同样的体积,面积小自然有高度,目前国内企业纷纷从多元化回归专业化,不失为明智;进行技术变革,占领高端技术领域,也可以具备一定的势能;而对企业影响更深远的,也是中国企业最缺少的,就是企业制度的完善和变革。通过变革、融合,建立完善的企业治理模式,形成良性的企业文
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