，两者规模越接近，购并方越难以保证在所有需要整合的领域都认识清楚。但是，walter（1985）和mirvis（1984）则认为，当被购并企业的规模较购并方小得多的时候，其成员的要求和利益可能会被忽略。
（3）多文化宽容度（tolerance of multiculture）。当购并方对异质文化比较宽容，或者被购并企业对外来文化也比较宽容的时候，都会减轻企业文化差异对购并绩效的负面影响。持这种观点的代表是cartwright和动cooper（1993），他们对那种在特定文化类型之间的兼并将是一场灾难的说法不以为然。他们认为，不同文化背景的兼并也可能是一桩美满的公司联姻，他们引用了handy的企业文化分类，并对购并双方可能的企业文化匹配程度进行了分析，详见下表。
三、企业文化差异与整合
haspeslaph和 jemison（1991）指出，“购并的价值都是在购并交易后创造出来的。”也就是说，无论事先对外宣称的购并动机是什么，比如获得某些协同、进入新市场，都必须通过整合过程来将其付诸实现。schweiger等更进一步指出，购并后的整合过程是一个复杂的过程，包括三个维度：技术、*与文化。因此，文化是整合的重要内容，双方的文化差异就成了需要慎重对待的问题。 1．企业文化差异对整合的影响
如上所述，企业文化差异可能会对整台造成一些麻烦，也可能是整合时需要注意保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。当企业文化差异引发冲突时，往往体现在两个层次：一是个体层次；二是组织层次。
在个体层次上，整合涉及的员工都会成为企业文化冲突的受害者以及表现者，但最主要的是被购并企业的管理层或者双方管理层（合并时）。购并结果之一就是将购并双方的管理层联系在一起，而两者的管理风格可能相似也可能有很大差异。如果差异很大，就有可能导致“文化模糊”（buono，bowditch和lewis，1985），它的特点就是不确定究竟哪一方的管理风格或文化居于主导地位。一般来说，购并企业最终会将自己的风格和文化强加于对方。这样，如hirsch和andrews（1983）所说，就可能会导致被购并企业管理者的“身份缺失”。它会引起更大的焦虑、不信任、冲突，也会使整合陷入停顿状态，生产率下降和业绩不良都在所难免（iv－ancevich、schweiger和power，1987）。对普通的员工来说，他们缺乏高层经理所拥有的讨价还价权力，在很多时候成为大幅缩减成本、合并业务与职能部门的牺牲品。 在组织层次上的研究较少。但是，以往对变革的研究表明，当一个组织或部门比较团结时，他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化。因此，我们可以推想，如果被购并企业总体或者某一部门的内聚性很强，这往往反映出他们拥有比较强的文化，如果强行要求其改变行为习惯和价值观，所遭遇的抵制肯定也会比较强。
2.企业文化冲突的演变
mirvis和marks（1992）认为文化冲突一般会经历四个阶段：
（1）感知差异（perceiving differences）。人们首先注意到的是两个企业的领导之间的关系包括风格、行为风度，以及各自的产品和声誉、在两个企业工作的人、两个企业经营的所有方面，甚至是最平常的方面也引起了人们的注意。 （2）放大差异（magnifaying differences）。两个企业可感知的差异随着时间逐渐尖锐和突出。人们开始不断作出总结，业务系统的差异反映了深层次的价值观和经营理念方面的差异。
（3）典型化。一方的员工认为对方的员工的样子、做事方式几乎所有的方面都很相像，于是用～些简短术语为他们建立一个典型的“形象”。每一方对自己和对别人的概括都是不同的，比如自己对自己的认识和对方对自己的认识是不同的。当两个企业属于不同的国家或者一个国家不同的地区时，这种情形会更加严重。一旦典型化，就意味着一方放弃进一步探究、理解甚至有接受另外一方的文化的愿望和努力。
（4）压制。这个术语概括了文化冲突的最后一个阶段。此时，其中一个企业的文化被压制。“我们”是胜利者、拥有优越的文化，而对方则被看作失败者，文化也是劣等的。优越感不仅仅意味着态度和观点，而且直接导致让对方无条件地按照自己的方式来制定战略、政策以及行为方式的强硬要求。由此，肯定会疏远对方的员工，引发强烈抵制，并且丧失了解和采用对方一些更好的经营方式、惯例的机会。
3．企业文化冲突管理
mirvis和marks（1992）建议，负责整合的经理可以按照如下三个步骤来管理文化冲突： （1）重视双方文化。缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉。很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异，而不是视而不见。当然，认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生。应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。比如，通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点，或者公开地讨论双方的企业文化、其内涵以及对人们行为的影响，为以后分析双方的文化做好准备。
（2）明晰双方的文化。在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来对彼此的误解和偏见，帮助员工更透彻地理解对方的方方面面，包括历史、产品、风格等，填充有可能产生流言蜚语的空隙。专业的咨询专家可以在后一种方式中提供帮助。
（3）促进相互适应。在明晰双方文化之后，进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革管理系统能够建立相互的尊重和理解。随着跨国购并越来越普遍，文化冲突也随之增加了一个层次，进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。民族文化差异体现在很多细节上，如果不能认识并在决策和行为中考虑这些细节，可能会妨碍从理性角度上看很不错的决策的顺利实施。了解在另外一个国家里头衔、地位以及行为方式等与本国的差异非常重要。人类学家将

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