所有这些类似的行为归类为“文化适应”。有趣的是，他们指出，来自企业文化现代化或者移民所引发的冲突和剧变远远不如外来主导文化的强加或替代所带来的影响大。 perrin的方法更结构化、更具普遍性。他认为，可以运用五策略来消解企业文化：（1）信息（ information），也就是通过迅速而开放的沟通，向双方员工尤其是被购并企业员工传达他们所关心的信息；（2）包容（involvement），也就是将被购并企业的高级经理包容到整合的计划与实施中来；（3）整体意识（integrety），仅仅将他们组织进来还不够，必须创造相互尊重的氛围，与购并企业的经理一视同仁，从而逐渐形成一种整体意识。
4．企业文化整合模式与机制
berry（1982）将企业文化整合称为“文化适应”（acculturation），认为购并双方共有四种文化适应模式：（1）一体化（integration），也就是，经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望获得揉合了双方文化的长处。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于被购并企业的员工想要保持自己的文化和组织标识以及组织独立性的情况。（2）吸收（assimilation），一般是购并方的企业文化取代被购并企业的文化，被购并企业被完全吸收进另一方。在最极端的情况下，强势企业作出整合决定，派出自己的经理取代原最高管理层。seihl和ledford称之为“掠夺型”整合。如果在购并发生前，被购并企业的经营状况不太好，采用这种模式比较合情合理，但实际上，大多数购并企业倾向于采用这种模式。（3）分隔（separation），也就是限制双方接触，保持两种文化的独立性。在被购并企业员工希望保持原有文化，拒绝接受购并企业的文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。与此同时，两个企业之间的职能部门以及其他来往都比较少，受到刻意的限制。（4）混饨化（deculturation）。当被购并企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同购
并企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混饨化的文化适应状况。
那么，在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢？nahavandi和malekzadeh（1988）的研究很有见地，他们将文化整合看作是双方互动的过程，购并方有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑被购并企业员工的认同。 nahavandi和malekzadeh（1988）指出，对购并企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关购并还是不相关购并。图1列示了这两种因素与文化整合模式之间的对应关系。反过来，对被购并企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并愿意保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对购并企业文化的态度，不同的组合决定了他们不同的偏好，图2列示了这四种选择。
nahavandi和melekzadeh（1988）进一步指出，如果购并双方倾向于选择文化整合模式比较一致，那么整合过程就会比较平稳，因为这是双方都愿意看到的方式，回避其间较少遇到的问题，而且容易达成共识。如果有很大分歧，或者购并方根本就没有考虑对方的接受程度，很容易在整合过程中激发矛盾，引发被购并企业员工的强烈反感与抵制，想要取得预期的整合效果甚至购并绩效就非常困难了。而且更糟的是，一旦在这方面犯了错误，连补救的机会也比较少。 5.文化整合与其他整合的关系
ghoshal和hapeslagh（1990）通过案例研究发现，如果能够在两个组织之间以及被购并企业内部创造一种积极的气氛，就能够淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。能力的单向或双向转移是协同实现的主要手段，也是整合的基本内容——运营整合（op－erational integration），而创造一种积极的气氛，就包含了较好地处理双方文化差异。换句话说，文化整合是运营整合的基础，做的好可以帮助运营整合的顺利实现；做的不好，人与人、组织与组织之间的冲突和抑制会严重阻碍运营整合。
birkinshaw和bresman（2000）的案例研究就证明了上述观点。他们跟踪调查了瑞典三家公司的跨国购并长达5年之久，通过大量的问卷、面谈认识到，整合需要处理好任务整合（task integration）和人的整合（human integration）两方面，两者之间良性关联是整合成功的关键所在（如图3所示）。其中，任务整合就是通过运营部门的合并与关闭，获得运营协同，而人的整合是通过营造一个相互尊重和信任的氛围，提高所涉员工的满意度，它包含两个层次：个体层次和集体层次，而集体层次的主要内容就是文化整合。
birkinshaw和bresman（2000）的案例分析揭示，任务整合与人的整合是以不同的速度展开，整个整合过程可以分成两个阶段，如图4所示。在整合第一阶段，任务整合速度慢、程度低，有些是母公司主动为避免与被购并企业关系紧张而安排的，有些则是虽然计划快速整合，但结果却是停滞与妥协，而人的整合则进展快速，负债整合的经理们积极采取各种整合机制来创造和谐的氛围。一旦人的整合基本结束，为下一阶段的任务整合奠定了良好的人际关系基础，进入第二阶段后再度启动的任务整合进度就大大加快，效率高而且比较平和。 如上所述，人的整合不仅仅包括企业文化整合，还有员工个体层次的整合，而且两者的关联甚为紧密。笔者曾经专门研究这个问题，指出员工个体层次整合的实质是被购并企业的员工与购并企业建立新的“心理契约”（psychlogical contract）。在合并情况下，则是在所有员工和新企业之间的心理契约。从心理契约的形成机制看，它是在企业文化和人力资源政策的共同作用下形成的。因此，在以不确定性为主要特征的整

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