过是招待所而已，虽然能够洗澡，但是肯定没有星。这些可能让我们中国的老板大惑不解，你说他们无非就是要让员工省钱吗，那你叫下属宣传一下就行了，作为老板那就没有必要这样做了，
相信员工也理解，是不是？这就是为什么别人的文化是能够深入人心， 而你的文化则是企业的一种宣传工具而已，员工不认同那就等于没有文化。所以我们说企业文化有真假之分，判断的标准就是两条：一是企业的核心价值观是否是发自企业核心团队的肺腑之言。二是企业是否为信守这些价值观而放弃与之相违背的一切。如果这两条你都达到了，那你的企业文化就真的离员工不遥远了。
2、文化是最终让员工受益的制度安排
在中国人的脑海中，企业文化可能就是*思想工作的代名词了。这有着深刻的历史背景，谁叫我们以前的企业都是国有企业，而国有企业的思想工作不就是*思想工作了吗？这种文化的历史渊源使我们的企业员工长期以来对企业文化产生了一种倾向性，就是“大、空、虚”，直到现在还有许多企业领导对员工宣传说企业文化就是思想*工作，更有甚者是将*思想工作的内容列入企业文化工作。其实企业文化它是企业的灵魂，是指导企业的战略思维及形成凝聚力的粘合剂，如果通过制度的安排让它体现到企业行为中去，它应该是最终可以让员工受益的制度安排。这种制度安排就是要将核心理念通过战略、人力资源、营销等管理制度促进企业战略并在公司绩效和薪酬福利制度等方面将企业和员工的利益体现出来。
美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特经过11年艰苦研究，总结了200多家企业绩效情况，最后集中到10家典型公司的企业文化和经营关系上，得出结论是企业文化是长期能够提高企业的经营绩效的。文化体现在战略的层面上是使命、愿景和经营目标，如果一个公司的战略定位是错的话，毫无疑问公司的前景堪忧，那员工的结局自然也就是解雇或辞职。所以一个好的战略必需有一个好的愿景和使命，自然一个好的文化定位也就形成了。但是直接让员工得到切身利益并使他们将核心理念奉为信仰的是一个好的激励和约束机制。
摩托罗拉公司全球文化战略就是：“精诚公正、以人为本、跨文化管理中的本土化”这样的三位一体的核心理念。其中“以人为本”可以说是它的文化核心，它并不是停留在口头上，而落实在公司的各项管理制度和企业行为中。具体内容包括“肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感”，在此基础上配合开展 “论功定酬”薪酬制度，让员工有机会通过不断提高业绩水平而获得加薪，在评级加薪过程中真正做到公平、公开、公正。此外，公司为员工创造良好的物质文化环境和制度文化环境，例如为员工提供每年80小时的带薪休假，以保证员工的身心健康和良好的工作状态，公司通过员工援助计划向员工及其家属成员提供心理健康咨询，举办健康和保健教育。公司还实施开放的沟通制度，随时了解和关注员工中存在的各种问题，员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与“总经理座谈会”、“恳谈会”、“业绩报告会”、“对话会”。公司创办了“大家庭”报，通过“我建议”、“畅所欲言”等栏目反映个人意见或提出合理化建议。
通过这些制度安排，让企业核心理念体现到管理的各个过程，使员工亲身体验文化带给他们的利益。“天下大事必做于细”，只有在企业日常行为中将文化的内涵无时无刻体现出来，才可以做到“时刻体验文化的精彩”，而不仅仅是将企业文化当作公司宣传的一种手法，对外鼓吹“以人为本”，其实不时做些损害员工利益的事；强调“公正、公平、公开”的人力资源政策，实际却任人唯亲，搞人际关系；一方面说质量是产品的本质，另一方面却偷工减料，做些坑害顾客的事。这样的企业文化是不会被员工认同的，结果必然是企业文化工作有声有色，什么开展有效沟通，企业文化沙龙，文化研讨营，还有各种各样的丰富员工生活的活动，但效果不佳，仍久是你说你的企业文化，我过我的打工生活，企业没有忠诚度，没有凝聚力，依然一盘散沙。因此不要把企业文化形式化，当成企业形象宣传的一种手法，这样会伤透员工的心，企业的灵魂是要企业成员来共同维护的，是企业高层管理人员要以身作则，中层管理人员要坚决执行，员工要全身心投入的系统工程，来不得半点虚假。能让员工心动的是口号，能让他们相信的是行为，而使他们信奉一生的则是企业的灵魂!
叶芃，博士，现为香港经盛国际集团有限公司执行董事，广州经盛企业管理咨询有限公司总经理，香港企业文化协会常务理事，香港企业文化协会企业研究所副所长。曾担任香港某上市公司首席代表，国内多家大型企业集团总经理、董事会秘书、企业文化负责人、投资银行中心负责人，熟悉企业管理、投资银行业务，对企业文化有特别的研究。

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