软件初创企业的管理者多半是些怪人，他们穿体恤衫，成天吃方便面，在办公桌下过夜。不错，这很不雅，但是还挺管用，我们问一问比尔?盖茨(bill gates)、或者google的共同创办人拉里?佩吉(larry page)和谢尔盖?布林(sergey brin)就知道了。
按照上面的标准来看，卡萨特公司(cassatt)就是个另类了。该公司创办人、董事长、首席执行官比尔?科尔曼(bill coleman)论年龄，可以做硅谷典型创业者的父亲。他拥有大量风险投资的支持，还有不小一笔个人投资，他吃的也不是拉面，而多半是五分熟牛排这一类。
优胜劣汰的考验
但是卡萨特公司面临的一个很明显的问题是，公司现在这种繁荣的架势，能否经得起达尔文式优胜劣汰的残酷考验？这种考验，是所有初创企业都逃不掉的，不管它们是何来路。
“这种问题，你是得一直要问的：我们是不是应该走小而精的路子？”对方回答说。他今年56岁，皮肤黝黑，神情闲适。“但是做这么大规模的系统软件，靠两个家伙在车库里做，是做不出来的。”
他说这话应该不是空穴来风。bea系统公司的b来自比尔?科尔曼。bea系统公司是他1995年与人共同创办的，他还担任其管理者，直到2001年。公司2000年达到鼎盛时期，当时市值达500亿美元，科尔曼家族的股份占10亿美元。后来公司市值缩水，降至30亿美元，但还是一支活跃的力量。
但是，科尔曼先生自己也指出，该公司尘埃落定之前，烧掉的资金以千万计。他现在既然重起炉灶，在规模上不会小于以前，甚至有过之而无不及。LOCAlHost
他的目标？是让卡萨特公司垄断一种新型软件的供应。这种软件有希望帮助企业更有效地管理其信息系统。有服务器问题吗？卡萨特可以帮助你关闭系统，把问题诊断出来，同时把工作分配给邻近的机器。网络流量突然增高让您头痛？软件会自动部署系统内其它地方的机器，这都不需要人的干预。
诱人前景
这是个诱人的前景。如果实现，企业不仅可以大大减少系统的运作人手，而且可以知道在企业的运作当中，计算机的能力是弹性的，是“按需定制”的。这个想法深得风险投资公司华平投资(warburg pincus)的喜爱，所以一下子注入大量资金，让公司可以招聘一班聪明的工程师，和一支高层管理团队，其中不乏科技业内的明星人物。华平投资也是不是bea的投资商，通过向bea的融资，将5000万美元变成了67.5亿美元。
资金雄厚，大腕云集，这使得卡萨特成为硅谷最热门的初创企业之一。有一工程师甚至回绝了google的工作邀请，加盟卡萨特。但是科尔曼先生很清楚，在市场上，这种群英荟萃的局面不见得有什么优势。潜在客户对卡萨特公司的判断标准，是要看其软件的质量。
再者，来自其它初创企业的竞争也很激烈。很多初创企业都比卡萨特更小而精，比如meiosys, qlusters, datasynapse和xensource.在这些小公司和大型的卡萨特公司之间，有很多中型公司，如opsware, vm ware,这两家公司去年被ems收购。ems是一家大型数据存储公司，正力图吸引潜在客户的注意。在这些背景之下，科尔曼怎样才能相信自己的公司能够胜出呢？他的回答可以总结为一句话：吃一堑长一智。
bea系统公司并不是科尔曼先生第一次创业的公司。1980年代早期，他还是visicorp公司副总。该公司发明了最早的电子数据表软件viscalc。后来，科尔曼创办了戴思特系统公司(dest systems)，这是他的第一次创业体验，可惜该公司存活时间不长。然后他就职于硅谷最早的一家技术“孵化器”公司，离开后加盟太阳微系统公司(sun microsystems),在该公司效力将近10年后离开，与同事埃德?司哥特(ed scott)和庄思浩(alfred chuang)合办bea.
课堂上学不到的教训
这种大起大落的职业经历丰富了他的认识，也让他得到了很多课堂上学不到的教训。
首先，虽然软件市场几乎一直是初创企业的天地，这些先驱者却很少得到财务方面的利益。visicorp把电子数据表变成了个人电脑时代当仁不让的“杀手级”应用软件。但是不久，该软件就被莲花公司(lotus)赶上，lotus 1-2-3套件在visicalc的基础上进行了改进。再后来，微软公司(microsoft)将数据表纳入其办公室套件(office)之中，而这办公室组件又广泛应用，所以又将lotus打败。“我们发明了电子数据表，但是我们没有对它进行继续革新。只有不断革新才行。”科尔曼先生反思说。
第二个教训，是技术公司不能只爱技术。要使客户要求发生了变化，或者是出现了更好的技术，他们就有可能要作出转变。
例如，bea系统公司第一年时间就按照corba标准制作软件。corba是当时技术标准，可以让不同软件交流(corba是common object request broker architecture的缩写，即公用对象请求代理(调度)程序体系结构，译者注)。
但是不久，corba在潜在客户中就开始失宠。1996年，科尔曼先生和同事收购了tuxedo,这是一种同类技术。此收购等于将公司先前做的很多工作报废了。
“技术从来都不是最重要的。否则的话，我们就应该用corba了。重要的是客户从技术当中得到了什么价值。”
第三个教训，是快速成长的技术企业必须灵活对待公司战略的细枝末节。如果计划比较死板，就有可能跟不上变化，甚至影响反应速度。“我在太阳微系统公司这么多年，公司就从来没有什么战略。”科尔曼先生说。“公司有个远景：电脑的前景在于网络，忠于开放系统。其它一切，都是以这远景为源头。”
愿意把战略作为远景祭坛上的供品，这听起来奇怪，其实并不是很奇怪。在1990年代，管理作家加里?哈梅尔(gary hamel)和c.k.普哈拉(c.k.

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