有道》一文中，对用人过程中存在的问题做了概括：
一忌任人唯亲。用人不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人。其表现形式大致有三：一是“以我划线”。谁拥护我、吹捧我，就提拔谁。把自己领导的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。任人唯亲必然阻挠、排斥德才兼备之才，助长吹吹拍拍、阿谀奉承之风，造成干部队伍素质下降。
二忌用非所长。让学哲学的去烧锅炉，让学机械的去搞财务……凡此种种，不一而足。面对如此安排，你不服还不行，否则给戴上“不服从组织安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短，舍其所长”，是对人才的极不尊重和巨大浪费。研究表明，一个人才如果在与其才能不对口的岗位上工作，其才能将有30%被无形吞没，甚至会一事无成，阻碍事业的进步。人才浪费较财富浪费有过之而无不及。
三忌用而不信。古人云：“用人不疑，疑人不用。”而时下有些领导用人而不信人，不愿分权或不懂分权原则，事必躬亲，不仅干不成大事，有时往往会误事。事必躬亲，工作必然不分重点，理不清头绪，抓不到点子上。这种领导即使起早贪黑忙到熄灯，结果是拾了芝麻，丢了西瓜，自己吃苦不少，上下却怨声载道。如此用人不信，实属领导之大忌。
四忌论资排辈。把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主要依据，提拔干部时，不管他有无多大才干，机械地按年龄资历往下排次序。这样，一是阻碍大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。二是阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。三是易使资历深、辈分大一些人滋长居功自傲心理。诚然，人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。
五忌求全责备。不是着眼人家的长处，而是用放大镜看人，专挑毛病，百般刁难，宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才，也不愿用有某些才干的人。他们认为，选用人才首先要看被选者有无性格缺陷，是否有过过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。这样往往把人引入歧途。结果要么是平平庸庸的人入选；要么埋怨单位内部无满意的人才，空叹人才难求。
六忌嫉贤妒能。“嫉妒便是平庸的情调对于卓越的才能的反感”(黑格尔语)。这种深藏于心底的感情，能使理智麻木、行为失控。古往今来，为嫉妒所毁之人、所败之事，不无先例。可见嫉妒是人才成长的大敌。“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”嫉贤妒能者，排斥异己，对才能超过自己的人，更是欲置之死地而后快。作为领导，只有具备大海般宽阔的胸怀与坚韧不拔的意志，克己奉公，宽以待人，才能正确任用人才，成就大事。
七忌怕担风险。在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅漏子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！
八忌忽视组合。某厂在配班子时，厂长、书记人选实在难定，摆来摆去，拿不出好的方案，最后只好定了位长期从事技术工作的总工程师出任厂长，一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。他俩配合是密切的，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂长请书记决断。不出一年，企业管理混乱，职工牢骚满腹。忽视组合的结果，要么是无核心，要么是多核心。无核心，会使整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力；多核心，则不能形成战斗堡垒，却在堡垒里互相内斗。不管是无中心，还是多中心，都是人才组合的大忌。
用人是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降部队”，而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企业外部的各种优秀人才，这是回避外来优质资源的一种弱智行为，只有二者有机的结合起来才是明智之举。
三、培养下属是领导者思想和行动的延伸
权力运营包括权力的培养和利用两部分，授权和用人是领导权力的利用部分，而培养下属是权力运营的培养部分，他是领导者思想和行动的延伸。因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段，何种方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大，德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是企业家一项艰巨而又实际的工作。联想总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。
松下幸之助在1933年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。培养下属是韦尔奇重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”
我国企业的领导者广泛存在没有培养下属的意识，这比如何培养下属的问题更突出。日本产业训练协会在中层主管训练的课程中，提出了对主管是否具有培养下属的意识进行自我审查。这些内容很有借鉴意义：
⑴你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位，这是件很光荣的事情，这样能让自己的能力受肯定，无人可以顶替？
⑵你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？
⑶你是否认为没有时间培训下属？
⑷你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时会威胁到自身的地位？
⑸你是否认为不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？
⑹你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对管理者产生反感，认为主管偏心

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