），这些都不利于普利思渠道的持续稳定。建议普利思利用目前的强势地位，与送水站签定长期专营协议，对重要的水站进行收编。以上策略目的是，真正打造属于自己的渠道优势，为潜在竞争者树立渠道进入障碍，同时为下一步的战略发展埋下伏笔。
就瓶装水这块产品短板而言，鉴于优势太弱，贸然重兵投入风险太大，建议暂不涉及。如果普利思高层真有雄心，可在产品差异化方面做做文章，云南薄荷味的太乙水在西南市场占据重要地位，薄荷水既解渴又清凉，这种消费感觉南北方应无不同，普利思或可借鉴。
以上所谈的均是策略层面，不到4000万元的营业额显然不是普利思的终极目标，这样的营业规模的确也难以阻挡类似娃哈哈、农夫山泉的强势攻击（虽然他们重兵投入的可能性较小），普利思要做强做大，必须从战略发展角度进行分析、规划。
“弥补缺点”是“木桶理论”的核心观点，就策略执行而言，此理论所言极是，但从战略发展角度，企业更需要扬长避短，发挥优势的“尖峰理论”。“尖峰理论”认为：每个企业都不是十全十美的，真正决定企业长期成败的，是能否发挥它的核心竞争力专长，是它的专长有多长！形象的比喻即“山峰”有多高有多尖！基于公司专长的战略更有持久性，可操作性！一句话，策略执行需要“木桶理论”，战略发展则更需要“尖峰理论”！
普利思产品品质的竞争力是针对顾客而言的，相比于娃哈哈等重量级竞争对手，“品质”显然不是核心竞争力！普利思的核心竞争力是低成本运作优势。“简练、集约”的运作模式意味着管理成本上的优势；70％的桶装水市场份额意味着在区域内有明显的规模效应；以及更明显的物流成本低廉优势（相比于外地主流品牌）。利用低成本运作核心优势，普利思可采用“战略联盟”式的发展战略拓展以济南为中心的瓶装水市场。
中国瓶装水业已进入微利时期，销地设厂成为各大品牌的共识，如娃哈哈就已经在全国各地设分厂30余家（绝大多数采用合资形式）。普利思完全可以主动出击，考虑与农夫山泉、健力宝、乐百氏甚至雀巢、顶新、统一这样的公司战略联盟，以替人oem或合资办厂的形式生产合作方品牌瓶装水，并由合作方负责销售，这样既可化解一个强大品牌的进入威胁，又可确保加工制造这一块利润（因为有低成本优势），何乐而不为？
另外，从战略角度，消费品业的渠道属于战略性资源，拥有了渠道，也就拥有了未来。普利思作为“地头蛇”，再继续强化“渠道优势”后，建议走前向一体化战略发展路线，如成立专业的渠道配送公司，将送水站改造成为社区配送中心等。上海的正广和，以自营大桶水配送站为基础结合电子商务的配送公司做得有声有色；杭州的佑康冷饮，以冷饮直营点为基础，代理配送大米、畅销饮料、啤酒等商品，发展势头令人刮目。普利思是否也应痛下决心学习借鉴？
“人无远虑，必有近忧”，要做强，普利思应以“木桶理论”弥补自己市场运作等策略层面的不足！要做大，普利思更应以“尖峰理论”为指导，开阔思维，放开心胸，希望普利思能有“战略联盟”和“前向一体化”的战略发展勇气与魄力！

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