业的核心竞争力。
因此，笔者给核心竞争力所下的定义就是“能为企业带来核心竞争优势的因素统称为核心竞争力。”而那些造成企业领先于对手的主要因素就是核心竞争优势。并且据此，也可以明晰这其中的逻辑关系。核心竞争力带来核心竞争优势，核心竞争优势造成企业领先。
对于这个概念的理解，笔者想补充几点说明：
1.任何一个在特定细分市场和特定市场区域的领先企业都有核心竞争力。
市场分得细，区域分得小的领先企业(比如前面提到的c企业)的核心竞争力可能是一个比较容易界定的因素，比如成本控制的能力，渠道掌控的能力，技术研发的能力。市场分得程度越粗，区域分得越大的领先企业，比如在全球范围内的电脑市场领先的戴尔，它的核心竞争力往往难以界定，因为这些企业在全球范围内取得领先依靠的是多方面的竞争优势(比如品牌、技术、渠道、生产、管理、专利、客户满意度、服务……)，这些优势又是由多种竞争力产生，这些竞争力相互依存相互联系相互协同从而产生更大的竞争力，这些竞争力要把它们统一为一个核心竞争力必须需要高度凝炼高度浓缩的形而上的概括，象戴尔的核心竞争力，笔者个人还是比较赞同姜博士把它总结为基于直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。
当然，越是强大的企业，越是多元化的企业，它涉及的因素更多，总结起来就更难，把多个造成企业竞争优势的因素总结为一个核心竞争力是一件很费考量的事情(比如国内还不能算多元化企业的华为，曾经把人民大学的彭剑锋教授等一批专家专门邀请到华为，总结华为的核心竞争力，后来专家组大概花了一个月的时间在数易其稿的情况下才总结出了华为的核心竞争力，可见其难度。)因此，人们又通常把企业的几个主要竞争力因素列举出来，不做进一步的凝练和概括，也把他们都算作企业的核心竞争力，(严格意义上来说，企业的核心竞争力只有一个，没有好几个，否则，怎么算核心呢？)比如奥克斯集团，他们自己总结他们的核心竞争力是“一个理念，两条规律，三大机制，四大能力”大家如果有兴趣，可以自己登陆他们的网站去看一看，限于篇幅，笔者就不具体解释了。
2.核心竞争力是一个相对的概念，它需要不断地培育，调整和变化。
千万不要把核心竞争力理解为一个阿拉伯神灯，一旦拥有别无所求，可以一劳永逸的躺在上面睡大觉，而目前有很多企业也正是陷入了这个误区，(这也恰恰是很多咨询公司误导的结果)，花了大量的金钱，时间，去塑造企业的核心竞争力。殊不知，随着市场环境的变化和市场趋势的演变，今天的核心竞争力也许明天就不是核心竞争力，今天还能称得上是核心竞争力的因素明天由于竞争对手的迎头赶上变得不是核心竞争力了。而且，在这个市场还能称作核心竞争力的再另外一个市场就不能算作核心竞争力。(比如前面提到的b和c的例子，成本控制本来是b在很多市场取得领先优势的核心竞争力，但在c所在的区域市场，就不算核心竞争力，在那个市场，渠道的运营和掌控能力才是核心竞争力。判别的唯一标准就是看你拥有的核心竞争力因素是不是能取得核心竞争优势，一切，由市场说了算。)
举个例子来说，比如d公司是国内最早研发生产出千门程控交换机的企业，在国内还没有第二家企业掌握这项技术的时候，这项技术的研发能力就是d的核心竞争力，这项专利就使它的核心竞争优势，它依靠这个优势领先于其他企业。如果d不继续培育它的研发能力，通过研发出万门程控交换机的继续保持它的核心竞争优势，那么等其他企业通过培育，掌握了千门甚至万门程控交换机的技术后，d以前可以称作核心竞争力的研发能力就不再是核心竞争力了。同样，如果d公司的决策层相对还算清醒，继续努力培育程控交换机的竞争优势，在取得万门程控交换机的核心竞争优势后，又继续向十万门、百万门……的技术进军。可是，市场却在悄悄发生变化，网络改变了一切，随着网络技术的发展，突然有一天，市场上流行网络交换机，大家都是使用ip电话或通过网络完成信息传递和交互，程控交换机没有市场了，这时，在程控交换机上拥有的专利和技术没有任何价值可言，更别谈优势了，市场的变化使生产交换机的企业需要变化原有的核心竞争力，即需要企业另起炉灶，塑造公司在网络交换机的研发能力——新的核心竞争力。这时候，d公司即使很努力，很清醒，但还是免不了被市场淘汰的命运。这就是市场的现实，也是核心竞争力的现实。
需要对这个例子补充说明的是，笔者在举这个例子的时候，和笔者一个搞技术的朋友争论了半天，他认为网络交换机不可能取代程控交换机，并且列举了网络交换机的种种不足和程控交换机的种种优势，笔者不想从技术层面过多的讨论它的可能性，只是想借这个例子说明市场变化的突然性和不可预测性，就算笔者的这个例子是一个在技术上纯粹门外汉的痴想，但笔者想阐明的是市场的变化和技术革命的更替是永恒的真理，这也正是市场的魅力所在。
另外，回到张维迎教授所说的关于联想核心竞争力的问题，笔者认为张教授说得没错，柳传志的确可以算联想的核心竞争力，因为目前联想运作的一招一式，一笑一颦，都深深的烙下了柳传志的印记，联想能经营到今天这个程度，没有柳传志是无法想象的，柳传志给联想带来了联想领先群伦的竞争优势，(包括他的管理哲学，他的运营方式，他的经典的大白话般的语录给企业文化造成的强大影响)他当然应该是联想的核心竞争力。只是笔者说过，核心竞争力是需要不断培育，调整和变化的，从来就没有永恒的核心竞争力，比如柳传志作为核心竞争力真的离开了联想，联想应该怎么办？联想如果要在后柳传志时代调整或变化这个核心竞争力，大概有两个办法，其一，培养新的企业领袖，比如杨元庆；其二，采用淡化企业领袖对企业的带来竞争优势的管理哲学，变人治为法治，形成特有的大公司高效运营的制度和文化。当然，这样的变化到底是好是坏，怎样操作，不是笔者小小的一个管理爱好者所能解决的。还是留给战略专家去思考吧。
3.经营企业，做基于核心竞争力的战略规划需要企业家必须要有危机意识。
正是因为核心竞争力是一个相对的概念，它会因时间、地域、产业的

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