关起门来内部商议，公开场合领导人的意见要完全一个口径。事情决定之前可以讨论甚至吵架，但一旦经过科学的董事会决策制度形成决策，大家就都只有一个意见，即董事会决定的意见。只有这样管理才能方向明确统一，执行力才能强。你说你的，我说我的，结果是下属无所适从，只能看老板脸色行事，执行力怎么能强呢？
六，从公司管理提升的先后顺序来讲，公司应该做的工作顺序
如下：
(一)人力资源管理
1，先做工作分析，岗位分析，岗位职责，明确各员工工作权利和责任；
2，形成岗位责任制，进而制定完善的各部门工作流程及部门间工作流程，形成完整的工作流程规范；
3，检讨制定员工薪酬制度，尤其是中高级管理人员薪酬制度；
4，制定员工考核管理办法；
5，考虑员工培训及适当的激励措施；
6，公司全面的制度化规范化，形成公司的管理制度会编。
(二)战略管理
公司对战略管理的理解比较肤浅，其实战略管理对于发展中的企业还是很重要的，作用除了提供一套战略文件之外，还有以下一些重要作用：
1，通过战略制定，形成共识；
2，通过战略实施，坚定方向；
3，通过战略检讨，保持敏感；
4，通过战略研讨，避免失误；
5，通过战略传播，鼓舞士气；
6，通过战略审视，改善文化。
战略管理绝对不是制定出一套文件那么简单。没有战略的企业埋头苦干，可能也做得不错；但要做成大企业很难。
(三)企业文化
太多东西需要我们去建设。没有文化，企业只是经济机器，不可能保持长久旺盛的生命力。
(四)市场营销
品牌定位和品牌塑造还有很多工作要做。公司需要的是优秀的品牌规划和具有创造性的品牌推广计划。
(五)生产物流
生产物流流程再造已经在做，就不说了。值得提醒的是，对于a公司，生产物流并不是核心竞争力来源的价值链条，但它是形成和支撑研发和品牌等核心竞争力来源的基础，基础应该是基本功，基本功要练好，基本功不出问题，还谈什么核心竞争力。
(六)资本运营
这个很重要，可惜我们a公司还没有意识到。资本运作在行家手里可以玩出许多名堂。
(七)产品研发
这个是将来的核心竞争能力来源之一，一定要再加强。
总括来讲，我不同意xx咨询公司对您的a公司核心竞争能力是快速反应能力的空洞定位，我认为快速反应能力是普遍规律和概念，公司在这方面当然应该做好。它应该也是基本功，它可能是某些企业如戴尔电脑的核心竞争力，但不可能是刚刚起飞，信息化系统都未达标的a公司的核心竞争力。
在我看来，a公司不应该从整条价值链去平均努力，而应根据自己的情况，集中力量于一个或几点核心价值点去突破和努力。这样的策略会更实战和有效些。a公司具体要做好，要打造属于自己的核心竞争力，应该主要做好以下三个方面：
1，产品研究开发和品牌建设。a公司所处的行业产品在原料，生产工艺及营销手法上都严重同质化，a公司要在同质化行业中创造自己的差异点，只有两个地方：一个是产品的设计，新产品开发。你有好产品，我也有好产品，但我有的你没有，或者我有的你跟不上，那我就是比你强，产品上就能玩出差异化。另一个是品牌建设，东西服务都一样，但我牌子比你好比你强，也可以取得竞争优势。这叫品牌差异化。
2，就是a公司现在强调的渠道建设了。好，你什么都跟我一样，东西很好，品牌也响，但我的销售渠道比你多，比你强，那我对不起了，还是比你强；我什么时候要打死你，也就非常方便。
因此，我个人认为，a公司的核心竞争能力来源于三个方面：研发，品牌和渠道。这三个方面应该是a公司今后十年企业发展的工作重点。凡是有利于这三点的，我们就应该做，凡是削弱这三点的事，我们不能干。做好了这三点，a公司必定能变得更强势，配合资本运作，领跑者和国际化的目标就能如期实现。
我感想很多，有可能以偏概全，希望能对a公司开拓思路，提升管理绩效有所启发。谬误之处，请多多指正。

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