业，其实还是在创业阶段，前几年在网络等几个项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。李东生自己在谈到网络项目的失败时说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。所以企业文化价值观的建立，对一个企业的发展是非常重要的。”
企业文化的建设“形神不合”。
由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。企业文化的理念层面是企业的“神”，企业理念说简单点就是企业对成功经营方法和经验的总结和提升，由于企业还处在创业期，因为还没有太多的成功经验和管理方法，因此，这时如果要建立系统的理念体系是不现实的，企业老总要把握的是抓住核心理念，比如在用人标准和企业经营思路上。中国企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”的理念，比较注重精神层面，但文化是根植于企业管理的，管理即文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。对于创业期的企业而言，企业老总往往没有理解文化必须根植于管理，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。
比如我们曾经接触的一家企业，他们是有政府背景的开发投资公司，成立2年多时间，管理层大部分都是从原来事业单位调过来的，公司老总是个雷厉风行的人，想法很多，用下面人的话说就是“一天一个主意”，很难跟上老总的思维，但老总感觉下面的人都无法理解他的想法，都不得力。按照老总的想法，企业文化要服从于市场开发，高层都在找项目、谈项目，没那么多时间做企业文化，因此让人力资源来负责这件事。但人力资源部也对企业文化不是很了解，而且人力资源部还负责了很多党政工团的工作，最后整个企业的文化就只有企业精神“团结、务实、创新、高效”。但是这家公司“真实”的文化是什么样子呢？
就拿“团结”来说，对于这样的一家刚刚创立的公司，业务模式还不是很成熟，部门定位还不是很清楚的情况下，就更需要各部门负责人发扬团队精神，但实际并非如此，部门之间的扯皮现象严重，都怕承担责任。比如，公司原来的绩效考核很不规范，后来请了咨询公司重新设计了以目标管理为核心的绩效管理办法，但是在具体分工上引起了纠纷。人力资源认为，既然目标的制定和分解是战略规划部的工作，那考核也应该他们来做，总经理办公室负责考核的监督检查；但战略规划部觉得考核根本就不是他们的职能，应该由人力资源部和总经理办公室来协调管理；总经理办公室又觉得既然目标的制定和考核自己都不参加，那为什么又要参与监督检查呢？三个部门都不愿意承担责任，结果吵来吵去，最后老总拍板，定在人力资源部负责总体考核的实施与管理。虽然老总定出了这样的决策，但是由于部门之间沟通不好，缺乏团队精神，后来在实施中还是经常为目标的制定、分解与考核吵来吵去，既应该了公司的业绩，也使公司“团结”的企业精神成为一句空话。
索尼的创业故事也许值得我们深思。井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，除了考虑公司的产品和营销，也作出一件非常罕见的事情，为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念，包括明确的价值观、企业目标和管理方针，这些都是索尼公司文化的核心。40年后，索尼ceo盛田昭夫用简介优美的声明重新阐述公司的理念，称之为“索尼的先驱精神”。这种精神起源于公司创立之初，近半个世纪基本不变，是公司重要的指导力量。
任何企业都有文化，包括创业期的企业。但不是所有的企业都需要进行文化建设，因为企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确的理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量的人力、物力和财力。对于创业期的企业，业务模式还不成熟，还没有许多成功的经验和思想，因此无法形成自己系统的企业文化体系，也没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作，但这个时期是文化形成的阶段，就如同一个儿童开始接受各种观念和思想，如果在性格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法，那将来成才的可能就比较大。企业也是这样，象索尼的井深大，在创业之初就为公司确定了自己的核心理念，可谓高瞻远瞩。

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