业面临的管理挑战。
我曾经在做报告的时候开过一个玩笑，意思大体是这样：解决了温饱问题的现代人有一件事情是个人忍受不了，这件事情就是假定有一个人忙忙碌碌辛劳了大半辈子，到晚年时回顾自己一生，想到上班的时候是听上司的吩咐，上司怎么说自己就怎么做。回到家里是听老婆的吩咐，老婆怎么说自己就怎么做。自己一辈子都没决定过什么。如果这个人想到自己一辈子是如此渡过的话，我猜想他连上吊*的念头都会产生。自己决定自己是现代人区别于过去人的一个明显特征，是解决了温饱的人区别于为衣食犯愁的人一个明显的特征。所以，股票交易所会聚集着那么多财富并不太多的平头百姓。他们进人股票交易所的动机是为了获得财富，同时他们也能获得自主决策的满足。他们可以选择成为那些大企业的小股东，也可以抛弃那些大企业。这种精神上的满足对他们是很重要的。
因此，我们那些希望成就大业的企业管理者也面对挑战了。我们要成就大业，所以我们要选择那些有能力的人成为企业的一员。而有能力的人对决策、对参与是有要求的，如果我们不能满足他们，那我们就难以达到聘请他们为企业工作的目的。怎么办？
我们只有把员工真正作为企业的成员来对待，而不能单纯把他们作为企业的雇员。所以，我们必须和他们一同来讨论企业的发展计划，和他们一起讨论企业所遇到困难的解决方案，包括也要和他们一同来商讨如何管理企业，制定哪些制度等等。以往的旧企业有时候也会做这样的事情，但多数是作为管理者的一种姿态，管理者们一般会以这样的姿态去博得大家的好感。今天如果我们还是怀着这样的动机，员工则会认为缺乏诚意，通常也会失去参与的热情。今天的管理者们必须认识到，员工有权力、有责任参与企业的许多事情。我们必须非常真诚地要求他们参与，这种要求实际上首先是要求管理者自己。你要认识到员工的参与是必须的，是有价值的。
1995年，联想集团的海外业务受到巨大打击，当年的海外公司业绩亏损近两亿港币，公司的股票一度惨跌至每股0．29元港币。总裁柳传志先生向所有的经理检讨失利的原因，通报遇到的困难——银行的压力，供应商的压力，客户的压力等等，大家共商振兴企业的大计。香港的记者采访四通集团总裁段永基先生，问他对联想集团前景的判断。段先生说他相信联想很快会振兴起来，因为联想有一个很好的决策班子和一支很好的队伍。
1996年和1997年两年时间，联想集团海内外员工队伍人人奋勇，业务突飞猛进。于是我就想，如果没有员工的共同参与，如果员工都仅仅是雇员，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。因为对于一个雇员来说，即便联想破产了，他还可以受雇于另外的企业。
十分有趣的事情是，相当数量的管理者们并不意识到文化对于企业的巨大作用。他们或者会在企业发展出现问题的时候感到文化的力量，但是临时抱佛脚已经来不及了。企业文化不是那种我们今天需要召之即来、来之有用的东西。只有我们在整个企业发展过程中点滴渗透、一点点积累起来，然后在需要的时候它才会释放出巨大的能量。
我记得有一家企业的广告语是“默契就是动力”，这句广告语令人印象深刻。所谓的团队精神其实也可理解为一种默契程度，而员工对企业的共同参与是实现默契的前提。

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