应包括时间、行业、区域、性质等方面的内容。如下面的一个愿景表述。适合的才是最好的。

在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致是十分重要的。制定愿景就是为了解决这样一个问题：我们要成为什么？一个明确的愿景为制定详细的任务陈述奠定了基础。愿景应当简短，最好只有一句话。
2、 愿景的定性分解
愿景的定性和定量分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，这是文化战略化实施的思维模式的体现。只提口号而不进行制度保障的设计，那么口号永远是口号，这就是为什么很多很务实的管理者反感愿景的原因。所以在愿景草案提出的时候，作为咨询顾问也好，作为企业项目实施者也好，都必须充分认识到前期沟通工作的重要性。既要引导中高层甚至是员工都应该转变思维，接受愿景领导的概念，深入激发其将个人发展融入到企业长远发展之中，共同追求事业梦想的动力，理解提出超越企业现实能力的愿景的意义；同时又要对愿景目标进行详细的规划，要在愿景提炼-复杂问题简单化的过程之后，进行愿景分解-简单问题复杂化，使得愿景虽然实现难度非常大，但大家都能够接受，因为有明确的途径可循，大家都明白为了这一共同的愿景应该如何着力。愿景的提出过程本身就是要培养中高层干部既要做能复杂问题简单化的智者，又要做能简单问题复杂化的勤者。
3、 愿景的定量分解
愿景的定量分解在于将根据愿景的时间长短划定公司长期与短期目标相结合的若干个时间段，以及在这些时间段中所应该逐步完成的战略目标。在这里我们可以非常清楚地看到：愿景与战略目标的区别就在于战略目标是为了实现愿景的阶段性指标或者说任务；同时，在经盛管理咨询的愿景定义中也赋予了愿景更为务实的时间进度安排，愿景分解既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。在这里，需要考虑的是理想与现实、观念与操作之间关系的平衡处理问题。一个大胆、宏伟、富有挑战性的愿景与一个根本实现不了的愿景，在没有被实践所证实之前，是否有可能对其可达性预先进行识别？一个容易实现但不具深远意义的愿景与一个永难实现但很有意义的愿景，对人生来说到底该追求哪一个更好？现实中能够找到的例证是，许多旁人看来永难验证的宗教信念，却能吸引如此众多信徒的全身心投入，在他们身上产生为之终身奋斗的强劲动力，这对企业愿景的构想不无启迪。
愿景的定量分解最好能够以图表或者模型的形式提出，令到企业管理者能够一目了然地对各阶段的战略目标做出理解。而各阶段的战略目标又以企业地位和销售额、增长率等为构成因素。企业地位的给出与企业各项主要指标的增长情况是同步的，但各阶段的企业地位与各项主要指标的规划仍然只能是比较笼统的，客观的数据支撑在目前中国企业的实际情况只能维持在一年到三年之间。这就是愿景的规划与实际市场环境、企业自身能力提升的差距问题。我们应当立足于这样的愿景观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向的坚定不移推进的信念；而愿景领导的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。在这样的具备哲学高度把控能力的基础上，我们才能来谈如何学习借鉴西方管理中严谨的战略管理体系；任何幻想搬来一套摩托罗拉或者hp的战略管理制度就能够实现能力的移植就不切实际的，同样的资源同样的规范，有的人能发挥到极致有的人却无所适从，这就说明问题的关键不在于制度本身，而在于超脱于制度之外的思维能力，更深一层的企业哲学。
愿景的定量分解是制定战略规划前三年详尽的指标体系的基本依据，而进一步延伸的第一年的指标完成是整个体系极为关键的一步，这时年度经营计划的运行体系搭建是更为踏实的棋子。因此，经盛管理咨询战略-文化-hr三环模式的实施基础是建立在愿景领导-战略指标体系、绩效考核体系、资源分配体系-年度经营运行体系的严密体系上的，不是空穴来风，不是只务虚不务实，而是以虚带实，虚实结合。
4、 措辞规范
清晰明确：愿景是要给企业上下方向的，既然是方向，就要简单划一，清楚明了，在表达上绝不可含糊其词，模棱两可。
切忌华丽：愿景是一幅蓝图，因此在表述上是体现出坚定有力、*生动、令人信服，但不能堆砌华丽，那只能增加浮夸。
宏伟气势：愿景是全体人员为之奋斗的目标，要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。
基本类型：世界优秀公司的愿景表述可以分为如下这些基本类型，企业哲学框架下的愿景是我们重点推荐的，其他类型企业管理者可以根据自身喜好进行选择。我们一再强调要从“神”入手，而非“形”。
5、 愿景提炼
愿景的提炼过程与企业哲学、使命、核心价值观基本相同，因此请统一参考《企业哲学》文案指导规范中的论述。

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