霸主带入it时代的表现让人意识到，他准备用“多元化”战略来应战了。
出井伸之力排众议，生产“vaio”台式和笔记本电脑，与爱立信组建合资公司向手机制造进军。它的触角甚至离制造业越来越远，延伸到电影、音乐、网络等内容产品。甚至在出井的扶植下，变成了电玩市场的第一品牌。变化还有多少，不得而知。但不得不承认，索尼进入了太多的行业：笔记本电脑、手机、dvd、数码相机、机顶盒、游戏、娱乐、金融……以至于索尼内部一位高层不无埋怨道：“索尼插手各种业务，想要各项业务都成为老大，这首先要在各方面创造出新一代的产品，这要求太高了。”而与出井私交不错的比尔。盖茨曾就此问出井：“你是不是病了？”
这么急切的多元化，不能不让人担心。要想成功地采取多元化战略，运营系统特别重要，ge多元化的成功，在其背后就隐藏了一个强大的运营系统。同时由于不同产业的竞争形态和发展规律往往相差很大，在原有产业中可以成功并不是一定可以保证其在另一个产业也同样成功。而且由于企业本身资源有限甚至不足，在资源配置方式下，有可能导致每个意欲发展的领域都得不到充足资源的持续支持，这时多元化中规避风险的作用“东方不亮，西方亮”，也许就会变成“东西方全部不亮”的多元化陷阱。
而最为要命的是，多元化成功的可能性极小。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位），适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个专业单位），多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，trs（股东回报率）22%；适度多元化，trs18%；多元化经营方式，trs16%.从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。
索尼现在不得不面对这样一个问题：一方面，索尼传统的产品优势正渐渐逝去，而另一方面，索尼要成为宽带时代内容集成提供商的目标前景仍未清晰可见。
徘徊于现在与将来之间的索尼，如果不能成为未来技术标准的制定者，那么索尼将一蹶不振，上世纪90年代的辉煌将永远成为历史！

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