”后的危局(当时福特正面临着严重困难，市场占有率一度从战前的60%下滑到20%，且福特的管理毫无科学性，纯粹凭经验甚至暴力进行管理，到处一片混乱)，使他们自身在美国乃至世界企业界声名远播。但他们却也因过分自信、坚强、沉迷于影响力的个性而成为历史上的悲剧角色——或充满幻想导致失败而*，或因发动“越战”任历史贬抑……
这一切结果，早在他们1946年加入福特公司的第一天就有所预示。那天，他们遭遇了一个“意外中的意外”——考试，成套成组的试题。整整一天，他们都在一对监考人员的盯视下考试作答。11节测试题中，除了测验他们对社会问题及科学的知识、个人能力和实务判断，还有心理剖析及情绪稳定测验。
他们对测验题目的幼稚感到难以置信，称之为数百个“狗屁烂题”：“你是否有忧郁不定的倾向？”“你的情感是否相当容易受伤害？”“在一个快乐的聚会中，你是否能放得开自己好好狂欢？”“如果你可以选择的话，你会宁愿当一个专门狩猎野兽的猎人，还是花店老板？”
在花了两天时间壮怀激烈地讨论如何改变世界企业史之后，这次测验就如同有人迎面给了他们一个耳光。测验结果虽然肯定这些人“是集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有动物”之外，也显示了他们并非完美之人，在对艺术、音乐及社会活动的兴趣上，他们的分数在中下，在脑力、推理和野心方面相比起来，各有高下。虽然“十杰”并不认可这种看起来有些弱智的测评题，他们也绝对想不到，“烂题”的背后隐藏着怎样的宿命。
到现在，许多企业的hr在重大的决策中也会用测评的方法解决难题。上海交大昂立公司从去年开始尝试把一些测评的理论引入公司。当时有一个子公司总经理的职位空缺，公司选定了3个候选人，与现任的3个子公司总经理一起进行测评，以便作为参照。
具有戏剧意味的是，如果按照过去的常规方法去看这3个候选人，他们的背景都很适合，可是测评之后竟然发现，没有一个是“完全胜任”，只是“基本胜任”，缺的就是冰山下的一些隐性特质的契合。“没能聘到这个子公司总经理看起来是个损失，但我们倒认为这是把好了第一关，否则等这个人坐到总经理位置上去以后，漏洞更大。”邓晖说。
为何要雇用让自己不舒服的人？
每个机构都有这样的人：脾气不好，难以相处。对任何一个其他人看来都合情合理的决定，他(她)一定会提出反对；当其他人都得出结论、达成共识时，他(她)还要坚持延长讨论。
试图将企业中的管理团队改变成统一风格是危险的，这会在决策时出现一边倒的意见，使企业陷入固定的运营模式，缺乏创新；风格的形成是长期的结果，相对稳定，要改变也是不现实的，尤其是对职位越高的人，更带着固执。
因此，《金融时报》的一篇文章提醒说，“如果你的团队中有一个成员行为不当，那你就该检查检查，她是否只是个信号，意味着团队里有更深层的问题存在。当然，也有可能该成员就是个傻瓜。”但是，大多数职业经理人看起来都不像傻瓜。
没人喜欢矛盾冲突，但聪明的老板总会雇用令自己不舒服的经理，他会下功夫使不同类别的成员了解他们之间的区别，并用好这种区别。就像在一个篮球队里，身材高大的队员固然受欢迎，矮小一些的看起来好像根本不适合这个团体，无法胜任场上的任何位置。但只要他尽全力做好份内之事，并且同伴们知道他非常灵活，身材矮小又何妨？
美国《快速公司》杂志编辑塞思·戈丁在他的《公司进化》中提到一个真实的故事。一位同事走进某快速成长的上市公司ceo的办公室，请示是否能批准成立一个5人小组来负责设计公司急需的下一代产品。他们愿意搬到街对面，找一个租金低一些的办公室工作，并且所有5个人都自愿少拿工资，多拿股票期权，以此来证明他们有信心能开发出确有价值的产品。
这位ceo思考了一分钟，然后说，“我不能让你们几个人做这件事。假如我允许你们做，其他人也都会想来做，那样我们就没有人留下来完成生产原料的任务了。”
这位同事不久便离开了这家公司。这位ceo也许是正确的，但是他错过了一个改变企业行为方式的绝好机会。或许他应该先给这个人做个心理测评，但是显然没有这么充分的时间，这或许是管理的尴尬之处：再好的工具也解决不了当下的问题。

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