0多个品种，企业销售收入以平均每年80％的幅度高速增长，2000年实现销售收入406亿元。 据北京名牌资产评估有限公司2000年岁末发布的《’2000中国最有价值品牌研究报告》显示，海尔在’2000中国最有价值品牌排行榜上位居第二，仅次于红塔山。如不出意外，海尔将在今后两年内进入世界500强。果真如此， 海尔将是大陆第一家不凭资源垄断和国家扶持，仅凭自己的竞争实力和自然成长而进入世界500强的企业。 然而，在张瑞敏的脑海里，现在已不是能否进入或何时进入世界500强的问题， 而是进入以后怎么办，如何在世界500强中扎住根的问题。 海尔发展的根本原因在于海尔的企业文化。海尔是中国企业文化的集大成者，海尔人以其独具特色的企业文化创造了企业经营的奇迹。海尔总裁张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者透露了海尔经营的秘诀：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”并称其本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。其实，张瑞敏首先是海尔企业文化的奠基人和主要创造者。海尔的创造，主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔收购一个企业，派去一个总经理，一个会计师，一套海尔的文化；过不了多久，便是一个富有活力的企业的崛起。1995年7月， 海尔集团实施国内家电行业最大的兼并---并购管理混乱、资不抵债的青岛红星电器有限公司。 时任海尔核心企业冰箱股份有限公司主要负责人的柴永森临危受命，出任红星公司总经理。临行前，总裁张瑞敏语重心长地告诉他：集团不会给你有形资产，但你拥有“海尔文化”。进入红星集团后，柴永森认为，“用户的需要在那里，市场就在那里”，力主自主开发新产品，并很快使自己成为行家。3个月后，“小神童”洗衣机投放市场，第5个月，实现盈利150万元。同时，“迷你”即时洗“小小神童”洗衣机独创专利20 余项，成功填补了洗衣机与手洗的世界空白，引领洗衣机消费市场的时尚，企业摘取了中国洗衣机行业所有的荣誉。1997年3月， 海尔洗衣机又成功兼并了已停产两年的广东爱德洗衣机厂。柴永森再次用事实证明，海尔文化不但可以成功兼并一个企业，而且可以“克隆”。你给她一块沙地，她会还你一座花园，这就是海尔企业文化的魅力。海尔的企业文化是什么呢?张瑞敏告诉：我的管理模式的公式是， 日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。英特尔总裁葛鲁夫止不住赞叹：华人这个民族对财富有一种与生俱来的创造力。与海尔的企业文化和张瑞敏在其中的特殊贡献相联系，在英国《金融时报》于1999年底推出的“全球最受推崇的30位企业家”世界评选中，张瑞敏榜上有名，位列第26，成为唯一上榜的华人企业家，一时轰动国内。
奇迹不只发生在海尔，成功嫁接企业文化也不是张瑞敏的专利。在1999年与张瑞敏同时上榜“全球最受推崇的30位企业家”的还有一个人，他是80年代名满全球的著名美国企业家亚科卡。尽管他早已离开了企业界，但仍榜上有名，且位列第14。亚科卡在举世闻名的福特公司任职多年，并于1970年登上了总裁宝座。他以其独特的经营理念和出色的管理才能使公司实现了每年盈利十几亿美元的目标。后来又到濒临破产的克莱斯勒公司任总经理，使该公司奇迹般地复活，1984年盈利达24亿美元，超过了该公司过去60年利润的总和。亚科卡在企业文化上有其独到的见解和不懈的追求。在他看来，企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关；企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。亚科卡就任克莱斯勒公司总经理后，公司人心浮动，管理混乱，部门各自为政，企业好象一盘散沙。亚科卡不畏困难，整饬纪律，整合资源，着力培育企业文化，短短3年间，便使克莱斯勒公司起死回生。
曾几何时，两位世界汽车巨头，德国戴姆勒--奔驰公司和美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，两年前以360亿美元的高价“平等合并”， 被全球舆论界誉为“天堂里的婚姻”。戴姆勒--奔驰公司是德国实力最强的企业，是扬名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者；克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中赢利能力最强、效率最高的公司。人们认为，这宗跨越大西洋的强强联合定会造就一个驰骋世界汽车市场、所向无敌的巨无霸。谁会想到，这桩“婚姻”似乎并不美满。去年第三季度，合并后的公司亏损5.12亿美元，为近9年来戴姆勒公司第一次出现亏损。 据业内专家预测，今年该公司的亏损额还将进一步增至20亿美元。同时，公司的股价随之一路下滑；去年锐减50％，跌至合并后的最低点。现在，戴姆勒--克莱斯勒公司的市场资本总值甚至已低于 原戴姆勒--奔驰公司一家的水平。被亚科卡于80年代初拯救于危难中的克莱斯勒公司至少暂时已难有大作为。这桩“天堂里的婚姻”何以没有美好的结局?业内人士认为， 大西洋两岸不同企业文化的冲突是这场婚姻危机的根本原因。戴姆勒--克莱斯勒公司的成功，不仅要求斯图加特和密歇根州奥本山庄的两个总部配合默契，而且要求企业文化截然不同的一大批办公室和工厂之间形成合力。两公司的最高决策者显然忽视了这一根本性的问题。德国人做事严谨，一丝不苟，对工艺流程控制严格，对质量要求近乎苛刻；美国人强调个性的舒展，崇尚创新行为，在产品品质的追求上却不及德国人执着。美国方面人士甚至担心德国企业中那种僵死的工作方法和严重的官僚习气会慢慢销蚀美国公司中的浓厚自由气氛和强烈的创新*。两公司在企业文化上的巨大差异，公司从高层管理人员直至普通员工沟通上的严重障碍，大大制约了总公司的整体运作。尽管这桩“天堂婚姻”还未走到尽头，但弥合两种企业文化的缝隙实在不是一件容易的事情。
加入世贸迫在眉睫，市场竞争日趋激烈，注重企业文化建设，实现经营管理创新，当是国内企业积极创造优势，成功决胜市场的当务之急。

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