经过长期的修炼，才能领悟其中的真谛。
按照任何一个标准来衡量，组织成员之间都会表现出很大的差异性。比方说，由于某些原因，有些人在上司和同事面前并不愿意说实话，不愿指出领导的错误，有些人不愿意加入组织决定的过程……。更重要的是，学习型组织与传统的、等级的，甚至权威型组织是相冲突的，建设学习型组织就是要加强员工的责任感。这些都增加了学习型组织建设中的实际困难。
正如五项修炼之一所强调的“系统思考”，其实，学习型组织的建设过程也是一个系统性的问题。在人们畅谈学习型组织的巨大收益的同时，往往忽略了成本的付出或者成本被模糊化。从经济学角度来看，学习型组织的建设也是成本与收益的对比过程，什么时候做最经济？怎样做最经济？企业对这些问题都应该有一个较为清醒的认识。笔者认为当你感觉到你的企业总是比外界的变化慢一拍时，你就需要考虑了。
四、在学习型组织应用方面存在的不足
目前，在学习型组织的应用方面表现为：
一方面，人们对于“五项修炼”耳熟能详，但对于“五项修炼”如何在企业里推行实施、在多少家企业进行过长期跟踪调查、是否有横向和纵向的对比分析等内容，实践不多、知之甚少。
另一方面，学习型组织的定义只是描述了一种境界或者一种状态，但没有人能够说得清什么时候、具备了什么条件才可以称之为学习型组织，可谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。
正如一篇文章中所阐述的：“目前有关学习型组织之研究有两点不足，一是着重概念的推演而欠缺实证研究；二是偏组织宏观研究而轻组织微观探讨。”
五、实现扁平化的基础
就学习型组织本身来讲，传统的企业组织结构通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的。学习型组织尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成扁平化组织结构。但扁平化在实际中的运用怎样呢？例如，一家物业公司推行扁平式管理，大约有3-4个层级。但由于管理基础薄弱、缺少充分授权，老总事必躬亲，大大小小的决策都必须总经理亲*板，结果管理跨度加大、人多事杂，决策往往自下而上卡在总经理那里，一拖再拖，造成效率低下、决策迟滞。有扁平化之名，无扁平化之实。
扁平式管理的真正实现必须解决管理跨度和人员素质这两个基础问题。首先，管理跨度不能无限扩大，不同的人能够管理的幅度相差很大。例如，《史记·淮阴侯列传》云，刘邦问韩信自己能领多少兵，韩信曰：“陛下不过能将10万”。刘邦说：“于君何如？”答曰：“臣多多而益善耳”。类比到企业管理中，“刘邦”和“韩信”的管理能力确实不同；而且必须承认，“刘邦”和“韩信”都是一种稀缺资源。
其次，团队成员的整体素质影响着扁平化管理的有效性。在一个能力参差不齐、认知程度各异的团队里，扁平化结构中的充分授权难免会导致控制不力、凝聚力不强、决策执行的质量下降。国外，创建学习型组织的案例中，如微软、通用电气、英特尔、美国国民半导体公司，它们都已具备了很好的管理基础，员工的整体素质也比较高，这是它们成功实践学习型组织建设的重要原因之一。
六、学习型组织的量化和评价问题
很多企业都在质疑学习型组织的量化问题。一方面，学习型组织的效果是能够看得见、摸得着的，也是可以量化的。例如应对危机的能力，在一种常态、平稳的运行环境中，学习型组织和非学习型组织的表现可能没有明显的差别；可是，面临危机或突发事件，二者的能力或差距就很明显。学习型组织由于具有快速应变的能力能够从容应对、安然度过，传统组织在危机中倒下，可谓“疾风知劲草”。又如，企业各项经营绩效指标的提高就是从量化角度综合考察学习型组织的最好说明。但是，正如人们不能仅仅用分数评价一个学生的能力，量化也不是评价上述效果的唯一标准，一切努力的目的不是为了量化，而是实现进步和发展。
另一方面，这是一种缺乏自信的表现。通常，一个每月只能赚到几百元的人无法想象自己有朝一日会赚到几万元甚至几十万元；一个赚到几万元甚至几十万元的人也不会怀疑自己具备这种能力。中国足球队没有进入世界杯之前，时时刻刻以闯进世界杯为目标；而常年在世界杯赛场上驰骋的强队是不会把这个目标看作高不可攀的。学习型组织建设也是如此。对于一个企业来说，当企业缺乏应变的能力、变革的能力、持续学习的能力，很难想象自己什么时候才能成为学习型组织；而一个真正具有这些能力的企业，绝不会怀疑自己到底是不是学习型组织。
当一个传统型组织中的人们开始有意识地利用所有从知识中获得的养料和相关资源时，这个组织就开始演变为一个学习型组织了。

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