认识有模糊不清之处，似乎知识型企业就没有必要存在权威。笔者认为这是对组织动力结构的错误认识造成的。
组织作为有活力的机体，它的一切动能都来自结构而形成的势，无论目标、领导、考绩、沟通、赏罚等都来自一个目的论式的形式。这种形式类似于亚里士多德的形式因，它是一种塑形力量，无论是否承认，它都发生作用。所谓组织民主化，应该改革的是权威的行使方式，而不是取消权威本身。
● 领导力
领导力是权威形成的主要来源之一，也是战略结构各个层次贯通的动力。韩非子关于领导力的论述给我们很多启发：第一，领导力的四因素。韩非子认为，有四个因素构成权威的来源，“一曰天时，二曰人心，三曰技能，四曰势位。”这里值得注意的是韩非子提到了人心，他认为如果违背了人心，即使有多大的力量也不能成就事业，而有了人心，事业似乎能自动成功；第二，韩非子认为，领导力的来源是众人助力以成势。这与上面讲的人心一样，再次表现了韩非子对权威来源于众人的认识，与他提倡的专权思想相反相成，共同形成了对组织中权威的来源与必要性的认识；第三，领导力的流失。韩非子认为，领导力是不能分享的，是君王独擅的，但是，领导力还是经常面临流失。流失的原因就在于“五壅”，即：臣闭其主曰壅，臣制财利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行义曰壅，臣得树人曰壅。这些明显的专权思想反映了那个战乱时代的残酷现实，君王稍不留神，就有被弑的危险。从今天来看，财务权与行政权没有一定程度的集中也不行，否则就会失控。
● 用人
韩非子关于用人的思想，在考绩中已有介绍。这里还要介绍一下他的用人思想的另一面：第一，循天顺人在前，循名责实在后。这些思想对今天人来说非常具有借鉴意义，因为现在有一种倾向把提高执行力强调到了不适当的高度，似乎执行力就是无条件的提高业务指标，凡是达不到指标的，统统都是下属的错。而韩非子作为一个提倡“权术”的人竟然还提倡“立可为之赏，设可避之罚”，提倡让人轻松完成任务，这可真是匪夷所思，但事实就是如此。这一点是值得现在的管理者反思的。
第二，韩非子提倡职责分明，不要交叉，因为这样容易引起纠纷。这一思想应该说成了人力资源设计的基本原理了。但是，所谓职能交叉、矩阵式职能结构等理论仍经常出现在各个组织中。从目前国内企业实践来看，大部分实行这种结构的，效果都不好，节省的人力成本都被扯皮给抵消了。
第三，韩非子还明确提出要爱护臣民，要使他们富贵，要抚恤他们的劳苦，爱怜他们的忧伤，如果不这么做就相当于一个人看到墙上有大洞不去补，反而去粉饰它，不知道墙就要倒了。对于各种组织的领导者，众人成势的道路要牢记于心，才会经常意识到墙是不是要倒了，就知道自己该干些什么了。
● 授权与专权
授权与专权的问题，是各种组织机构在战略制定与实施过程中经常遇到的大问题，处理不好，会使组织的机能大打折扣。韩非子关于这个问题的思想也能给我们很好的启发。
第一，韩非子总体上提倡无为而治。因为这样君王才能保持一个超脱的地位，才能看清许多人和事。韩非子认为，君王大权不能放，但要防“五壅”；除此之外，韩非子明确反对事必亲躬式的专权作风。这样做既不能使每件事都亲躬，也不能考察下属的能力，更重要的还会干扰下属做事；
第二，防止权威流失。韩非子强调控制大的方面，这似乎与强调细节的提法向左。实际上并非矛盾，所谓细节也是战略性细节，领导者决不会去为车间清洁地板，而且即使是战略性细节也不是要领导者亲自去做，而是关注、反馈、调整、推进等等；
第三，通过建立赏罚机制而实现授权。这里需要要强调一点的是制度性授权，而非主观上凭感觉的授权，这样的授权才能收到效果。否则，下属整天提心吊胆，不知事情好坏的标准，这样的授权是无效的。
总而言之，在全球化的今天，当我们讨论战略、系统、执行、结构等问题时，千万要记住与我们的文化有关。毕竟，全球化首先是一件文化事件，它最后的逻辑是以产品为载体的综合文化实力的竞争。

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