应用比较深入，宇通特别在系统中设立了销售方面的内容。主要侧重于在销售过程中产生的各类信息的分享。由于销售人员常年在外，很多销售知识需要随时更新，宇通在系统中提供产品信息、技术、服务等培训功能，使得销售人员在外可以查询到。而且通过月报系统，由员工每个月写一份报告，通过固定的格式，如对上个月某个市场的分析，下个月的预测等，将知识和信息贡献到系统中。
实施与改进
宇通的整个知识管理实施分两个阶段：实施和推广。实施期间，包括系统调试、试用、架构搭建等工作。如确立知识库的层次结构，进行规章制度分类，技术知识分类等。单独的下属企业，用到这个系统，项目组会单独帮它们搭建一个架构。这个架构跟母公司不一样，有自己知识的侧重点，但是知识可以纳入到系统，可以在一个平台下共享。
第二阶段是上线之后的推广，花了半年时间，进行培训、架构完善和理念推广。系统基本在2003年下半年全面运行。现已成为宇通日常工作的一个平台和员工每天上班必须打开的系统。
宇通没有成立专门的知识管理部，而是把知识管理的工作分散到各个部门里面，在部门设立类似联络员的角色，接受项目小组培训，负责本部门相关模块应用推广和观念推广、日常应用的指导和知识库的维护。大的部门如销售公司有两三个人在维护。
宇通制订了专门的知识管理系统使用管理规定，定义了一些基本的原则，类似知识管理的“基本法”。
比如说公司鼓励和提倡无纸办公，鼓励和提倡知识收集，定义系统里发布的任何信息视同正式的信息渠道，把系统合法化。规定系统中所有的东西是有效的，规定的流程只能在系统的电子文档中进行调度，电子文档和电子审批都具有公司内部效率。不能借口没有看到系统不做事情。
制度还定义了信息存放、传递、收集、保存的规范，设定了信息保密的规范责任和管理办法。如在安全保密方面，首先明确授权和流程审批，同时要求员工用户用技术手段保证信息不被非法窃取。同时要求用户对自己的密码负责。用户密码丢失造成别人盗用，根据造成的后果和公司的其他制度，承担相应责任。
目前，整个宇通客车用到系统的人数已经超过电脑台数。王炼表示，由于信息沟通途径便捷，员工能获得的知识非常丰富。知识查找、交流都比较便捷，而且目前随着时间推移，知识存量不断增加，系统可用价值不断提高。
此外，整个公司的大部分流程在知识管理系统中进行。提高了整个公司的效率。如宇通在系统中至少设计了上百个流程。如订单评审，以前接到一个客户订单，要经过技术部门、采购部门、生产部门评审这个订单能不能做，什么时候做，分散到逐个部门传递这个流程。链条很长，时间很久。现在系统中通过流程使每个环节几点、几分，谁做了什么事情，提交了什么资料都串起来了。王炼在接受记者采访时随手打开了一个销售订单评审流程，发现一个流程不到20分钟就解决了。而以前经常要花费一天。
但是王炼坦言，宇通的知识管理处于初级阶段，他认为系统实施最大的难点在于员工观念的转变，员工虽然不会公开抵制，但不理解肯定有，关键看应用时主动还是被动。因为知识管理系统不像erp，erp系统一旦建立了，不在上面工作就没有办法完成这个系统，而一条知识，既可以贡献出来，也可以不贡献。不贡献，通过别的办法也可能完成事情。公司也并未像ibm等跨国公司一样，进行打分，考察员工对于知识管理方面的贡献。只是每个月会评估各个知识库的业务增长量，如知识文档增长了多少，阅读率有多高，暂时没有作为绩效指标来考核。更多的是发现问题后，项目组去指导、督促。
要改变这种现状，王炼的规划是两方面努力，一方面通过制度来激励、监督知识管理工作。另一方面，用技术手段把员工日常工作流程固化到里面。通过两方面结合，尽量使得员工在知识管理的流程上工作，收集、共享信息。

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