策略四：聘用合适的人员赴海外任职
为了获得具备合意跨文化工作能力的经理人，企业采用的另一途径是聘用。通过聘用来自多样文化背景的员工或具备广泛国际经历的人员，企业可以增加拥有合意技能的员工人数。它们可以积极找寻熟知工作中所遭遇文化冲突的新经理人。然后，企业可以依靠这些新人对他人作非正式的管理培训。企业应该选择对文化差异敏感的经理人。
为尽量减少失败的风险，有些企业尝试用新策略帮助选择海外职位的人选。典型的情形是，当一家企业需要相当迅速地填补一个国外职位时，由业务单位经理决定谁去任职。
合资项目的经理可能不会因为具备文化敏感度或技能，接受过发展这些技能的训练或帮助，甚至不会因为在派驻国有先前的工作经历而被选中。事实上，在决定外派人选时，管理能力起着比跨文化技能更大的作用。
为减少代价高昂的失败任职的数量，摩托罗拉公司（motorola）和惠普公司（hp）根据员工意见，运用不同方法帮助选择驻外经理。摩托罗拉公司的linda kuna通过自我选择工具，建立了驻外任职候选人信息库。她请对国际工作有兴趣的员工通过内部网将简历和其它相关信息发过来。随后，有兴趣的员工可以参与一个任职期望的练习。
这种自我选择工具，让员工更加现实地看到在国外必须做出的文化调整。她的候选人库向管理层提供额外信息，帮助他们选择适合职位的候选人。
被选中的候选人要运用文化适应性工具，旨在提高员工对国外生活可能出现的问题的警惕。摩托罗拉公司向员工和其合作伙伴提供两天的文化入门培训，重点是如何在对方国家的环境中生活并开展业务。
策略五：在企业文化中遵循多样化政策
惠普、福特和摩托罗拉等公司把跨文化培训融入其多样化政策。多样化已经成为企业战略的重要方面，因为它使员工队伍趋于多元，并鼓励员工珍视工作场所的文化差异。这些企业把多样化视为全球经济中重要的竞争优势。它们的策略是建立多样化的员工队伍，反映并理解公司所服务的多种顾客。
多样化政策影响公司的全球化努力。公司可以通过对强力的多样化企业政策，鼓励跨文化了解和对文化差异的积极态度。如果企业文化明确地重视并奖励多样化，员工更可能对文化差异有开放的心态，更好地觉察到那些差异，并对此宽容。文化理解更多地来自心态，而非知识基础或有关某国的一大堆事实。
例如，惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分。正如惠普公司行政总裁lewis platt所言：“我们重视多样化并不只是因为这样做正确，而是这样做聪明。”在惠普的网站中，公司叙述了大多数国家员工队伍结构的变化，据此说明为什么多样化对成功至关重要：“劳动力短缺的时代即将到来。吸引并保有顶尖人才的竞争正在加剧。为确保经营成功，我们公司必须成为每个人的最佳工作场所。”另外，惠普公司这样强调其竞争优势：“......要成为创新、创造力、解决问题和组织灵活性方面的领袖，我们必须有多样化的视角、才能和团队，以更好地适应这个全球性挑战。”
福特公司每年花费巨资用于培训和发展其全球员工。企业的目标是每年为每个员工提供至少40个小时的培训。
同样，摩托罗拉公司也非常强调培训，要求每个员工年均至少培训40个小时。摩托罗拉大学在全世界有14个培训授课中心，各业务单位另有培训部门。摩托罗拉大学计划、质量和沟通主管vince seratela说，摩托罗拉认识到，不管何时以何种方式提供，培训都是关键竞争优势。 “我们虔诚地测量质量、周期和顾客满意度，” seratela说道：“我们不仅在摩托罗拉大学，并且在全公司维护培训的纪律和严格。”
企业日益需要有能力跟多种文化成功互动的经理人，这促使企业在经营战略中考虑解决这一问题。对跨文化能力的需要是非常明确的。在21世纪，企业将继续找寻有效的战略，满足培养经理人，使其游刃有余地从事跨文化经营这一需要。

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