前段时间，软件业界在探讨中国软件产业国际化的问题，如何提高国际竞争力，如何开拓国际市场......几乎所有软件企业谈到“国际化”时，好像“国际化”就意味着“钱”途美好等。但相对于国内占绝大多数的中小型软件企业，我个人认为，如何在越来越激烈的国内软件市场，占有足够的市场份额，这才是最重要的事。很多中小型的软件企业基本就靠吃一单活一单，很少有现金充足的情况，有人危言耸听地说：“中国软件行业现在需要考虑的不是发展问题，而是生存问题”。
在2004年6月份，电子信息百强企业揭晓，其中一项数据是：继01、02年营业利润率下滑后，2003年中国软件类企业利润率更史无前例地下滑了57%，整体销售收入也下降2%。作为“排头兵”的软件上市公司业绩也整体变“软”，营业利润率走低。神州数码毛利率03财年仅为0.3%，金蝶软件04年财前半年2.02亿的主营业务收入，净利润为1836千万元，其营业利润率为0.9%，用友软件2003年净利润也下降了18%，东软股份2003年净利润下降21.92%，中软股份净利润下滑了8.8%，浪潮软件的净利润也有所下滑。
2004年6月曾首家通过国家财政部评审的windows版财务软件的深圳市深软电子实业有限公司(小蜜蜂财务软件)拖欠贷款及工资，并遣散员工，2004年7月中旬，一篇有关“金蝶裁员”的消息在网络上流传，引起业界关注。
软件企业的困境或症结是什么？出路在哪里？
得到不同的回答是：国内管理软件市场不够成熟、管理软件产品成熟度及适用性的问题、实施服务的问题、erp实施成功率较低、员工异动......
我个人认为，表面看是"软件企业的经营绩效"，更深层面的是"软件企业的文化"的问题。LocAlHoST
从神州数码管理系统有限公司提出"让erp在中国普遍成功"，新中大"超越客户期待"，东软金算盘"缔造卓越管理"，金蝶"帮助客户成功"，用友的"推动管理进步"等......
企业文化的最核心是什么？
我个人认为，企业文化最核心：负责任。对客户负责任、对公司负责任、对员工负责任、对股东负责任。
第一、对客户负责任。
案例1：有几次听到几家软件公司的负责人感恩涕淋：我们现在主要靠老客户在维持生存，因为老客户有实施维护费，也可能增购新的功能模块。我听了也很感动，感慨道：“无论外围市场环境如何变化，唯一不变的是对客户负责任”！因为客户就是我们的衣食父母！
当前越来越多的企业，期望通过选择实施erp，优化企业管理，提高企业竞争力，实现最优化的利润。然而，统计数字显示，绝大多数企业实施erp的效果差强人意。早已在业界盛行的一句名言：“上erp早死，不上erp等死”。指的是中国大陆很多erp项目实施失败的案例太多。如何实施服务才能确保erp项目成功？
在中国大陆混乱的管理软件市场，请大家不要太多关注，如何应对竞争，而是如何将最佳的价值带给客户。海尔的售后服务是产品销售的最后一道环节，是产品设计的第一个环节。erp实施失败率为什么这么高？"签约"不应是erp销售的最后一道环节，软件企业应该更多关注辅导客户如何实施，确保快速成功的正式上线，且帮助客户不断固化优化！中国大陆的管理软件企业，有责任有义务，为共同致力于建立中国大陆企业管理软件市场的新秩序，给客户及管理软件企业带来新的希望！
第二、对公司负责任。
案例1：某自称国内某行业领先的管理软件厂商，当地高新技术企业。实际情况是：公司经常巡回参加展会、在市场及品牌建设投入很多资金，收购并包装一些不成熟的软件产品，个别分公司半年下来不见有业绩，员工异动频繁。ceo在忙啥？听员工说"天天忙融资！"
案例2：华北地区知名的企业管理软件供应商，03年以来，因没有业绩，有分公司总经理出走的，有的分公司与当地代理合作进行重组的。但其公司负责人仍经自诩公司品牌知名度，在当地的影响力。市场及销售总监经常大谈市场渠道策略。在所有上市或融资成为泡影之后，这家公司现在还活着...
但是就是这样的软件企业，当我几次与公司的高层领导、人力资源部总监、事业部总经理进行交流时，听到这些中层管理干部表示：我们公司的管理制度非常完善且规范，且执行也很到位，员工素质较强，且各种培训较为到位，员工归属感与责任感较强，公司市场影响力，经营绩效也较为理想！我个人认为，这是少数管理人员对公司极为不负责任的言行，其公司文化也非常浮躁！
第三、对员工负责任。
案例1：一家当地知名的erp供应商，公司成立4年来已经有较多所谓成功案例用户，但03年以来举步为艰，公司曾几度关闭，几个月后再开工。客户服务跟不上，客户抱怨及客户投诉不断，这样的公司今天还活着，仅活着而已......大量人员流失，包括销售及实施服务人员，或部分技术人员......
案例2：某软件企业(主营产品：erp、oa、电子政务)自称有来自当地政府强力支持，辉煌时间总部100多人的开发与咨询顾问团队，据说04年以来大量裁员，且写字楼地址都已经搬迁。流失的员工到处择业，有的甚至痛苦的改行......
在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养优秀的团队，和加强对各项业务活动的管理，确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。如果没有规范化的业务流程，与训练合格的团队(*、专业)，如何执行战略，监控绩效？如何确保软件企业持续稳定发展？
第四、对股东负责任。
案例1：某港资背景的软件公司，公司有30几位员工，公司总经理与市场销售总监，成了公司的“超级业务员”，经常在外面跑单，经常三个月一下来，一单未签。每月烧掉近30万元的费用。这样的软件企业，对股东来说是可悲的！因为这样的经营状况还在持续着......
从软件行业的困境，联想谈到软件企业的文化。我一直认为，当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公

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