信号的传播必须要借助一定的媒介，由于不同的媒体在传递不同的信息上表现的效果会有很大的差别，因而借助媒体的信息传播，不可避免的在传播过程中就会出现信号的扭曲和弱化，这会直接影响到后续的译码环节的信息质量。
有效规避“媒体噪音”的方式很多，如可根据各种媒体的受众定位、信息有效覆盖范围、媒体在受众中的资信度等指标进行针对性的改进。这是营销学的方案。在管理学中，“媒体噪音”的干扰的排除一般是借由组织调整来进行规避的，毕竟，管理与营销相比，在具体的问题解决思路上会有所差别。
必要时调整组织机构，是非常有助于改善内部沟通的。组织机构的调整与重组，首要的就是辅助公司更重要的战略的实施和核心竞争能力的充实； 例如，一家60多人的网络公司，一开始设计人员隶属于业务部，当有另外两个小组开发新业务时（可能成长为业务2部、3部），他们与设计人员之间有频繁的沟通，一时间，“设计人员”成为三个部门竞相争夺的资源，冲突不断，效率递减。这时，就要将“设计”职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作。 对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司主管，能够由预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。
三、“译码”端口的信息管控
信号再经由媒介的输送后，通过接受器的解码环节就可转换为信息传达给信宿体了。但这个译码的端口仍面临着阻扰，这主要是信宿体对信息的选择性接受的反应。
选择性是指在沟通过程中，信息接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。这样只要信息接收者坚持自己个人独立的立场，那么由自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点所构筑的坚固防线会顽强的阻击真实信息的有效渗透，他们会根据自己的偏好和利益来选择自己所需要的信息。
在管理实践中，对于信宿体选择性接受的抗拒是用轮换岗位的形式来进行摧毁的。
帕累托“80/20法则”告诉我们，公司内部80％的信息交流与沟通发生在20％的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，组织内应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，ibm、hp近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的cfo对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。
同时，秘书的换岗也是重要的。组织的“冰山原理”形象地描述了各职能部门的划分－－正式组织、公司制度、计划策划的制定等－－如同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工士气、满意度等，都在“海平面”以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点，他们是内部沟通的hub(网络中心)。整体上认为，全公司通过他们而进行的内部沟通的摩擦大大降低了，而大约有70％的日常内部沟通是经由他们来协调的。 不过，由此带来的代价是，在换岗的头2到3个月处于低效率磨合期，主管们或者秘书需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导，以便将此阶段缩减到1个月左右。另外，换岗的时机也很关键，应尽可能避开年末预算、计划等阶段。同时，在小规模公司内部不宜如此操作。
当然，为减少沟通中的障碍，特别是在工作交流中障碍，也可尝试建立一种企业的标准或者协议，通过培训的方式推广到所有成员当中，让所有的人都认同并掌握这种交流或者分析问题的工具，以使沟通变得更加容易和通用。就像互联网的网络协议一样，只要遵循这个协议，大家可以进行充分的信息共享。当然这必须以在组织中牢固树立企业文化为前提，并且还要获得成员的认同。
在建立良好管理沟通的过程中，我们可以尝试各种有益的方式。无论什么样的方式都需要以信任和准确的认识为基础，有相互交流的意愿，高层管理者的接纳以及自下而上的沟通要求来实现。在正式组织中要重视沟通的作用，特别是在当今的知识经济时代，信息共享的理念已经深入人心，只有更好地利用沟通才能使组织中的不同个体达成一致、有效的目标。

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