牛，这种缺乏上下共识的使命目标表述显然无助于企业战略的推进。 第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。如：国内有企业在短短的5年时间内从3000元发展到3000万元，因而提出在未来的5年时间内再从3000万元发展到3000亿元。这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。 应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。例如：就国内企业提出进入世界500强目标而言，若能在企业内部达成共识，激发人们的积极投入，则即使最终没有进入世界500强，而只是进入国内100强；但也应看到，若不提此目标，可能连国内500强也进不了。
3、解：寻找对策——三出路 战略操作就是一个寻找对策的求解过程。最终导出的对策应该符合战略三假设，能为企业从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指导。考虑到现实中不可能存在两家具有完全相同战略三假设的企业，如：对甲乙两家企业来说，甲企业与乙企业互为环境，其使命、实力与企业经营者相关，更不可能完全相同。所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。 国内外理论界，经常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进理论或技法，让所有的企业都去学习。实际上，根据战略三假设来判别，许多貌似先进的东西，常常是老话新说、无话假说、空话实说、假话真说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！但却至少把企业界搞得晕头转向、无所适从。 走出以上战略操作误区，关键在于根据各自的战略三假设，导出切实可行的战略三出路——特色、取舍、组合。在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动，以特别的活动能力为基础创造独特的有价值的地位。具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径 三方面展开。
[3] 采取特色做法的关键，是要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。我国加入wto了，放到世界上去考虑，许多企业都只能算是小企业，而对于小企业来说，要与大企业竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。当然，要做到众不同，不仅需要勇气，更需要智慧，以真正把握顾客需求。 战略三出路的第二个方面是取舍，即权衡抉择利弊得失。战略取舍基于这样三点：一是，决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。二是，只有围绕自身特色作出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。三是，让人活，自己才能活，取舍在为他人留有生机的同时，可为自身长期发展奠定基础。 取舍问题不仅仅办企业会碰到，甚至在每个人职业生涯设计与选择上也会遇到。例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑“当下”与“此后”影响的关系。为作出取舍抉择，必须回答：什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的？什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的？对于这些问题的正确界定，是决定取舍战略能否成功的关键。 战略三出路的第三个方面是组合，这就是使多个环节配合默契。通常情况下，企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构成的，采取加强各环节有机组合的做法，有可能实现以普通员工构建优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而为企业带来整体战略优势。组合可以从群体力量、市场网络、竞合资源三方面的各自内部与相互之间的协同入手展开。
现实中，企业综合优势的发挥在很大程度上就涉及战略组合问题。在谈到企业发展时，经常听人说：“我们人与技术都不缺，就缺资金。”或者“我们资金与人才都不缺，就缺好项目。”实际上，这里缺的就是战略组合能力。当前谈论较多的网上经营，其发展所依靠的网上信息、资金交易平台与网下的商品、商人、商场物流，也需要经过战略组合才能充分发挥作用。
4、小结 战略管理所涉及的是一个围绕战略中心命题展开的“疑、思、解”循环发展的过程。这一过程具有这样几个方面的特征：一是，“疑、思、解”，无始无终，相互交织，不断升华，与时俱进。二是，作为思维方式，若以改变假设为核心形成习惯，可使自我超越与企业创新成为人们的自觉行动。三是，过程只提供企业自行导出战略建议的方法，并不直接给出战略建议。 当然，开展战略“疑、思、解”活动，关键在于找到适当的思维工具与操作方法，如：三假设如何探思，三出路怎样构建等，这在拙著《战略管理——艺术与实务》（华夏出版社，2001年5月版）中已有详细探讨。另外，对于企业所面临的持续竞争优势构建、业务发展演化选择、市场竞合互动对策三大战略实践问题，可用战略三出路来解决。这里限于篇幅，暂不赘述。

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