、创新”的企业精神，还需要在三个方面重新思考：第一，从国际背景下思考，ｔｃｌ未来将把重点放在那里？第二，到底什么是“ｔｃｌ之道”﹖第三，如何打造ｔｃｌ的公司品牌而不是产品品牌？
当然，多元化也不是不可以选择，但我建议不要停留在“思维”层次上。年初韦尔奇和ｇｅ热的时候，ｔｃｌ电脑总裁杨伟强说，“我们上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的思维方法。这是我们读ｇｅ的目的。”
这种学ｇｅ就是学思维的看法，我不知道在ｔｃｌ是否普遍。显然这是一种典型的“似是而非”的论点，因为我们在学微积分时，是在真正地针对具体内容做题考试，而不是在听微积分思想。如果对这一点你有怀疑的话，不妨听听曾经做过ｇｅ中国区总经理的王建民的见解，他认为ｇｅ成功的真正原因，一是管理，二是体制。不懂得ｇｅ业务管理系统ｇｅ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ ，就不可能真正理解ｇｅ多元化与韦尔奇思想。所以，如果ｔｃｌ从类似于“自然辩证法”那样的认识论去学ｇｅ多元化，是很令人担心的，因为大家都乐于去关心“思维”，结果可能会对ｇｅ多元化的管理操作或制度构造层面，表现出一种完全不应该有的冷漠和忽视。
这种担心并非完全空穴来风，我们从ｔｃｌ目前的表现中就可以看到这种迹象。譬如ｔｃｌ目前的业务单元就更多地不是ｓｂｕ（战略业务单元），而是像日本公司那样没有战略只有利润追求的“经营中心”；譬如ｔｃｌ的管理模式就更多像是一种“财务控制”下的“冲锋加精细”管理，而没有建立起像ｇｅ业务管理系统那样的运营管理机制。
所以，如果ｔｃｌ要学ｇｅ走多元化道路的话，ｔｃｌ至少要从战略层面真正理解ｇｅ，然后从下面几方面入手去为多元化打下更好的基础。
在战略规划层面，我建议ｔｃｌ要关注两件事：
第一， ｔｃｌ需要去构造一个超越具体业务的公司战略，纠正目前的业务单元过于强调利润的非战略扩张。特别是目前正在强势的手机，我很担心它凶悍的“跟随”游击战术还能走多远。李东生曾经很清楚地讲过，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。但问题是，ｔｃｌ多元化道路所要求的核心竞争力显然不是业务层次创造利润的经营能力，而是公司层次适应变革的综合能力。
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