c在阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出对公司战略不起作用的正在运营的方案或投资，对于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、立即停止，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个项目上。和而泰电子科技公司的人力资源部经理杨序国说：“我们原来打算进入玩具线路板市场，公司战略明晰后，我们坚决停掉了这个方面的投资。公司准备扩大公司制造车间，后来也被取消。当然这个过程自然经历了一些争议，甚至是争执、公司有些主要管理人员甚至于拍过桌子。”
●考核变得清晰科学，有利于新产品推出
上海电信有限公司金山电信局是个传统的国有企业，电信这几年变化很快。下面有17个分局，6个直属机构，传统的管理和考核已经不适合目前的体制。夏培云局长认为bsc把考核的指标合理化，科学化，按照实际情况来设置，另一方面员工的主动性和积极性都加强了。我们把年度目标都分解到个人，每个人对自己的目标很明晰。现在的新员工进来，金山电信要和他签定一个“业绩合同”，根据部门的指标分解到每个岗位每个员工，再制定这个岗位的业绩合同，在合同上体现出来，所以每个员工进来，他都很明白，他的职责是什么，他要完成的业绩是什么，这些和部门的业绩和整个公司的业绩有什么联系？签定合同后，合同的内容会固化到bsc信息系统中去。
广州京信通讯系统公司是个1000多人的民营企业。总部在广州，分公司在全国有几个大片区，以前总公司和分公司之间的考核关系只有一个财务指标，后来在公司新产品出来推出以后遇到了问题：在公司新产品出来以后，推广上出现了问题。因为新产品推广是需要时间，需要投入的，开始的时候肯定投入多产出少，对分公司来说，他们更关心财务，对新产品的推广不够关注，另一方面，新产品必须要动用公司的资源先把品牌做起来，这样对高层客户关系的认可变得很重要。深圳益华时代咨询的张建国说：“根据这些问题，我们考虑用bsc的概念加入到他们原有的考核系统中，他们也意识到这是从管理实际需要出发去做的，在分公司全面实施。从短期利益来说有投入但不一定有产出，但公司高层认为这是个方向，对整个公司的战略发展是有长期利益的，公司必须这样做。”
●整个体系象金字塔一样变得明确
德意达是个中德合资企业，中方是铁道部的一家从事铁路通信信号车载设备的企业，德方是德国德意达公司，各占50%股份。是个仅三十多人的小企业，最近一两年一直在做管理方面的改善工作。如何在新的模式下实现公司的战略？如何把绩效考核和战略模式结合起来？
总经理刘其锋果断地开始进入bsc的推进和实施。bsc带来的最明显的变化是：“整个效率也提高了，管理体系更加明晰，原来大家认为战略是高层的问题，下面的人不理解，员工的具体业务也很难和战略结合起来，现在整个体系象一个金字塔一样非常明确。”
人力资源部的丁小姐对公司员工精神面貌的变化更为关注：“虽然员工的‘抱怨’多了，但多半是快乐地抱怨，每个人的工作变得多了，但也有序了，而且都能和公司的目标相联系。让每个人在做工作的时候都能理解到我这么做是为了什么目的，是和公司实现哪个目标有关。”
●让经理人多考虑战略
bsc实施的过程对于企业来说还有一个非常重要的作用：能全面提升了员工的素质能力思维模式，让他们站在企业战略的高度上来思考自己的工作和自己本身的发展。
据调查，70%的中国经理人每周在战略的思考上只花一小时，平时根本不谈战略，bsc作为一个战略管理工具，让经理人学会如何分析问题，什么角度去考虑战略。
不管你是高层，还是中层，实施bsc的过程能把他们聚集在一起，和他们一起讨论战略，讨论客户，讨论市场，运作，财务，讨论人，文化，相当于把mba课程需要的课程都有了一个实战的过程。所以如果企业的bsc实施的好，每个人都很喜欢参与到bsc的过程中。整个过程对企业和员工就是一个不错的提升过程。
新一轮管理工具的风潮？
在bsc之前，连接战略与业绩的实用性方法确实不多。倒是bsc实实在在为解析战略提供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部经营过程”和“学习与发展“。
不可否认，时下仍有很多企业象当年erp、crm来到中国一样，盲目跟从，照搬照用。采访过程我们也了解到一些企业在巨资聘请国际咨询公司来实行bsc后，由于实施不下去，也没有去分析具体原因在哪里，而是将之弃在一边，称“平衡记分卡在中国不适用。”不少企业中由人力资源发起的bsc运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会与从前的业绩管理模式有多大的区别。孙永玲总裁建议企业要先了解平衡记分卡，再来分析适不适合自己的企业实施：“bsc管理模式的相关书籍、培训慢慢地多起来，我们也一直关注和分析它在中国的实际应用应用。企业要意识到bsc是一个比较好的思考方法，而不是简单的搬来套去。一定要确实感觉到需要，才去做bsc，而不是听到一个时髦的东西去凑热闹。”
上海人才公司柳春鸣提出，显然，战略思考是bsc的根本，bsc是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织(甚至包括外资企业)有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数还是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用bsc这个血统纯正的战略管理工具呢？
平衡记分卡的管理理论形成至今已有10年了，相对来说比较成熟。在中国企业运用也有二三年的时间，大家开始对bsc从理论到实践都有了一个初步的认识。会不会形成为新一轮的管理工具风潮要取决于bsc是不是能直接、客观地为中国企业取得真正的价值。不可阻挡的是，在各种有关的褒贬不一、是是非非的声音中，平衡记分卡已经开始了在中国的艰难之旅。

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