行控制；五是业务流程，解决核心业务流程与主流程之间的关系。
第二是产品与市场系统，企业要基于战略建立面向客户的研产销一体化系统。从研发的角度讲，首先涉及研发的组织保证、研发的定位、知识管理系统的组建；从生产的角度，产品组合与业务线要同新战略衔接，整个生产制造系统必须围绕战略进行；在销售环节，经销商和物流需要配合战略来整合，营销模式、营销组织体制和营销人员素质要符合战略的要求，如联想的战略转型，过去是技工贸模式，现在转向网络，营销人员就必须是工程师加销售员，不可能是原有的营销人员。
第三是人力资源与文化。企业如何重新塑造自己的使命和追求，确立企业的战略核心业务和核心竞争力，构建基于能力和战略的人力资源系统。企业核心人才的培养要同战略联系起来，人力资源必须尽快升级换代，新的工作作风和行为风范需要倡导，整个企业文化要从投机性商业文化、朴素的生意文化向现代产业文化转型，要通过重建一个价值评价和分配体系来支撑战略目标的实现。
第四是财务与资本。中国企业倾向于追求内部成长，但在企业的成长过程中，资本是起很大作用的，中国企业要学会运用资本杠杆并购重组实现企业的外部成长，实现企业与资本市场价值的同步成长。
第五是企业家转型与职业经理人队伍的培育。中国创业型企业家精神过度，职业性企业家精神不足，中国企业的发展要求企业家的领导方式、思维方式、管理风格转型，企业要开放权力结构，创业型企业家要学会同职业经理人打交道。实际上在不同的发展阶段，领导方式转型的要求是一样的，就是如何开放权力机构，如何培养职业经理阶层，领导方式和领导角色如何转换。
3、战略落地：与企业运作有效结合
（1）聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
（2）战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

上一页  [1] [2] [3]