果真是这样的情况出现，笔者只能祈求那个a千万别是中国公司，否则，姜博士是不是又要意味深长的说，“经过怎样的努力，中国的a公司也具备了强有力的组织学习能力，超过了戴
尔。”幸好，目前笔者和姜博士的观点是一致的，短时间内a不可能是中国公司，因此，这个担心有些多余。
其次，关于预见性的问题，笔者在前面驳斥麦肯锡版本时已经做了说明，不再重复了。
所以说，姜博士关于竞争优势和核心竞争力的界定和理解也有值得商讨的地方。有关它的具体分析，笔者接下来谈一谈自己的理解。
三、笔者的理解
首先，从核心竞争力的来由来看，概念发明人普拉哈拉德（d.k.prahalad ）和哈默尔（g.hamel）的初衷是把核心竞争力定义为能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。必须承认，这个概念引入以后经过十几年的发展和延伸，概念内涵已经大大的不同了。但是这个概念有两个初衷笔者认为没有变。
1.核心竞争力是企业的核心竞争力，不是卓越企业的竞争力。
任何一个在某一地域（大到整个世界，小到一个地区）某一行业内（大到整个产业市场，小到产业的一个细分市场）处于领先地位的企业都应该有属于它自己的核心竞争力，而不是优秀、杰出、甚至卓越企业的专利，很多咨询公司动辄就说ge、戴尔、思科、惠普、摩托罗拉…有核心竞争力和核心竞争优势，而国内的某某企业没有，这个说法甚至还得到了国内一些优秀企业老总的赞同，比如王石在看了姜博士的文章后自己也承认，万科规模/品牌/产品指向性均属于比较优势，而不是核心优势。看来，这种言必称希腊，拉着虎皮做大旗的理论还真是谬种流传，害人不浅。笔者请问一下，目前，万科对中国市场的熟悉和已积累多年的万科品牌在中国房地产市场的竞争优势，国外哪一家房地产公司能出其右？难道这不是万科的核心竞争优势吗？说到这里，笔者到想到了两个人，一是宗庆后（娃哈哈集团），一是郑坚江（奥克斯集团），这二位在中国企业的发展史上绝对是堪称“唯实主义”的战略家，他们二位有一个最大的共同点，那就是“不唯上，不唯书，只唯实”的制定企业发展战略。曾经有多少理论界和咨询界的人物对娃哈哈的品牌不按西方教科书般的延伸战略提出质疑，又曾经有多少人对奥克斯在电表和空调行业取得成功以后又进入手机和汽
车行业的多元化提出质疑，（包括笔者本人，在前不久笔者发表在中国营销传播网上的一篇《民企之死》中，曾经对奥克斯进入手机和汽车的多元化提出过质疑，但在应该集团的新闻发言人黄江伟先生之邀实地了解了一下奥克斯以后，笔者对奥克斯在手机行业的前景还是相对看好，对其在汽车行业的前景还是比较谨慎，尽管如此，但奥克斯还是让笔者对西方管理理论指导中国市场实际的研究方法有了更客观的认识。）但二位中国企业战略专家还是按照自己多年修炼起来的对中国市场实际的解读能力一步一个脚印的规划着自己企业的战略，笔者不敢说他们最后一定能成功，但他们对企业战略的清醒认识颇有当年毛泽东不照搬洋理论，而是凭借自己对中国国情的理解指导中国革命战争的战略领袖之风。而这种精神恰恰正是目前很多中国企业家最欠缺的。
笔者们还是来举个例子进一步说明一下企业的核心竞争力，比如在温州地区，某一个生产打火机弹簧的不起眼b企业，由于它在对生产弹簧（细分市场）的成本控制上又一套独特的方法，使它生产的打火机弹簧在价格上能做到全球范围内最低，因此能拿到很多甚至是来自国外的订单（假设如此，实际上现在国外发给温州的更多的只是打火机订单，而非打火机弹簧订单），那么，低价格是它的核心竞争优势，而成本控制方法则是它的核心竞争力。又假如在西南的四川地区，同样有一家生产打火机弹簧更不起眼的c企业，由于种种原因，使它在成本控制上不可能超过b，但c熟悉西南地区的渠道，并在大西南地区有广泛的人脉关系，因此，即使c卖的价格比b高，但b就是无法打通渠道，进入西南市场，本来是一个在世界范围的都有竞争优势的b却始终在国内的西南市场没有竞争优势，为什么？因为在西南市场，渠道是一个更重要的竞争优势，它是这一市场的核心竞争优势，而c掌握了，因此它能做到西南市场（具体区域）的市场领先，那么它的核心竞争力就是开拓渠道和运营渠道的能力。如果有人要批驳c的核心竞争优势不能持久，那笔者告诉你，根据权威部门对中国市场的预测和中国政府自己的规划，中国大概在2020年人均gdp才刚刚超过3000美元。
这就意味着中国那时还只是一个中等偏下发达程度的国家，而中国的地域发展的差异程度非常大，比如上海现在的人均gdp已经达到6000美元，而16年后中国的平均水平才3000美元，这就说明中国还有很多相对落后的地区的人均gdp肯定还远远低于3000美元，这些地区还是一个很不发达的地区，那么，越是在不发达地区，渠道作为竞争优势的作用越明显，渠道作为核心优势对于企业领先于对手的作用支撑程度越大，因此，至少有16年的时间，供这些企业在这一区域市场继续保持领先，16年，比起18个月，难道还不算长吗？所以，这也就是奥克斯等一批民营企业敢于大胆的做出让那些学究气十足的理论界人物瞠目结舌的非相关多元化战略的根本原因。
2.能使公司为客户带来特殊利益。
如果把这个概念再延伸一下，即企业能为客户带来竞争对手不能提供的特殊利益，这就是竞争优势。比如，企业能使客户花更少的钱买到同样的产品，为客户节约的钱就是特殊利益，这在企业来说就是成本控制带来的竞争优势；企业能使客户更方便的买到同样的产品，为客户带来的就是便利，这在企业来说就是掌控渠道带来的竞争优势；企业能使客户买到有品牌附加值的产品，为客户带来的就是虚荣心的满足，这就是企业的善于品牌运营带来的竞争优势；企业能使客户买到有新功能的产品，为客户带来的就是有更多使用价值的产品，这就是企业拥有强大研发能力带来的优势；还有的企业有一个善于管理的人才，在他的经营下企业能创造出有更多社会价值的产品或提供相应的服务，为客户带来的是多方面的特殊利益，（比如，产品更便宜，品牌价值更高

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