不合作，我认为这恰恰是在跨文化管理中最突出的现象。不管是走出去还是引进来，在企业的并购或合作的整合过程中冲突是正常的也是必然的，这是第一个关键。第二个关键是冲突在一定的条件下是可以整合的，但是整合起来的难度很大。任何一种文化，都不是一朝一夕造成的，而是有一个历史传承和发展的过程。要是通过一次并购、一次整合，把这种多年来沉淀的历史文化在一个很短的时间内就消化和融合，不仅难度大而且也不现实。
所以为什么中外并购史上从资本并购上成功容易，但是从人员的合作、行为模式、思维模式，包括企业的价值观这种文化上的磨合要成功很难，这里面有其深层次的原因。
先不说东西方的文化，即便是ibm和hp在价值观上也是不一样的，企业的组织思维和做事的方式也不一样。这不仅仅是跨国的东西，这要解决一个根本的问题，就是要正确认识不同文化的内涵和核心特点及其差异是什么。
我认为中国的文化，不管是企业的领导人还是员工，只要他接受的是中国的教育，他的血脉中都会留有这样的痕迹，叫做“难得糊涂”、“大智若愚”。这种文化有它的优秀之处，是一种“和”的智慧。我们今天讲和谐生存也好、综合发展也好，都是这种“难得糊涂”、“大智若愚”的体现。这背后还有更多的中国哲学中“天人合一”的东西。
我们看西方文化，现在搞iso9000，我特别理解贺总讲的标准化。美国的很多大公司都非常强调细节、质量化、标准化管理，这一套很刚性、硬性的东西拿到中国来不一定能得到中国人的认同。
这种不认同首先表现为一种“文化失语症”，语言就不对，中国人的管理词典拿出来的概念跟西方人拿出来的惠普的价值观都有不同。最典型的是iso9000中的许多词汇拿到很多企业中很多人看不懂，什么叫质量，国外的定义是很清楚的，在中国人的概念中就讲不清楚。
第二种是“文化恐惧症”，老外怕中国人，中国人也怕老外；老外做生意搞不懂中国人什么路子，中国人也搞不懂老外什么路子。这里面存在着一个由于文化不同造成的思维方式差异的问题。很难说海尔走出去就一定要统一人家的价值观。实际上，东西方人都是在运用不同的文化和智慧在做企业。统一是相对的、暂时的，在某一种利益下、某一种前提下造成的。我们需要做的是营造这样一种价值，营造这样一种平台，让大家能够在共同的利益驱使下在发展方向上达到一定的平衡，实现共同利益和价值的最大化。做企业根本上还是利益问题，利益一失衡，文化也会失衡。在实现企业利益共赢的前提下，文化的融合才有基础。
王颖：文化本身有很多障碍、有很多冲突。不光要探讨这种理念、这种冲突，企业最终是讲究实效的，其经营最终是要落到实处的。而人既是文化的创造者，又是文化传承的载体，因此，企业文化的形成和发扬，实际上是共同价值观念下人和团队的形成，这就必然涉及到一个用人的问题。
这使我想到一个问题，日本野村证券研究所曾经做过的“合资企业怎样才能建立一种成功的模式”的研究，他除了对资本的比重、治理，包括文化冲突进行研究之外，其中特别提到了用人问题。通过调研众多合资企业在中国的成功，他推出一个叫做“汉堡包”的模型，认为这是最成功的一种模式，就是上面用中国人，中间用老外，再下面又是中国人。也就是说干活的是中国人，中层执行层最好是用老外，然后高层的管理人员用中国人。
我想高层是中国人，便于更好地融入中国社会，中层用外国人便于更好地执行，基层用中国人便于降低成本。看来这种人才结构，还是充分考虑了文化冲突问题的。
牛安东：我感觉东方文化比较讲究综合性、比较讲究整合能力，西方文化比较讲究过程，比较讲究把它细化到每一个具体的细节上。就比如说讲iso9000认证的时候，国内的企业认为如此而已，只是形式，实际上不是，它的意义远远不只这些。在国外是比较讲究规范、讲究标准内容，注重重大过程的正确分解，通过合理的步骤降低完成目标的风险。综合性和完整性的优点需要继承，但注重过程和细节也要有所改善。优秀的企业文化都是相似的，都比较注重发展的均衡性。
其实，东西方的人都是一样的，我们古代的思想是人之初性本善，按我的观点是人之初既非善也非恶，它是空白的。就像电脑，586和奔ⅳ在硬件上的差别其实不大，关键是你装什么样的软件就有什么样的功能。优秀的企业，它的驱动会做得非常细致。它的方向、它的功能结构这方面做得越科学，运营的效率也就越高。在科学化的管理，包括对理念的追求方面我们大多数的企业做得还是太粗糙了。
举个简单的例子，我们国内许多企业在“市场”这个概念里还没有严格地划分出各种不同类型的营销结构，不同的职责与功能。往往把销售、销售支持、广告、客户管理、售后服务都混为一谈。人力资源的管理经常是助理就是办公室主任，市场人员是五项全能，结果是做事的质量无法保证。“小而全”往往是小企业长不大的硬伤。我想这需要时间去改变，把国外商业文明中优秀的部分吸收进来与我们综合性的思维特点结合起来，注重专业分工，注重优势互补的合作会产生新的创造力。
跨行业、跨企业
同样面临文化差异
●不光是跨国并购存在这种文化差异，跨行业、企业都会遇到同样的问题。
●不同企业的文化在理念层面、制度层面、器具层面都有差别。
●在实现利益共赢的前提下，文化的融合才有基础。
王颖：不仅仅跨国并购中存在文化冲突问题，只要是企业间的合资合作，就会存在文化冲突问题。企业间的合资合作，最难的恐怕就是价值观、作风、习惯的融合，很多企业的合作失败，根本问题是文化合作的失败。
吴曼：我觉得不管是哪儿的企业之间的并购都会存在这种文化差异的问题。2003年中国电信被拆分，网通和中国电信的北方合作，融合成网通集团，这就形成了一个游击队和一个正规军之间的文化上的融合和冲突。
我这边做宽带的投资，我们新收购了一家游戏公司，在股权收购上都没有什么问题，但在面对团队整合的时候就出现了问题，这个企业里面人的

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