新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建、丰富和完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。
践行企业文化 经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始。企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为，才意味着长期的胜利。①领导团队身体力行。价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只停留在口头、文字、会议等形式上，不可能被员工所接受。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说，企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。②让价值观体现在工作绩效上。任何精神层面的东西如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，就要让他们相信，这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上还是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以，要有意识地向员
工表明，新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系，进而愿意去坚持这种价值观。③清除变革途中的障碍。无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估。但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些是企业的相关利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的正确性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的。解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。可以说，企业变革就是战略与文化如
何协同的问题，在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。

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