2001年4月1日，瑞典爱立信公司宣布：其今后只负责手机的技术设计和市场营销业务，并 将设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂，以及部分美国工厂交由总部设在新加 坡的flextronics公司接管经营。一般来说，手机的价值链包含有7个部分：研发、设计、生 产、供应、营销、销售和售后服务。爱立信公司将其中的生产和供应两个环节外包给flextr onics公司，自己仍牢牢控制着手机价值链的主要环节。目前许多全球性的大型企业纷纷选 择业务外包策略，爱立信公司是其中最典型的事例。据此，我们可以预测：在未来，大型企业会越来越多地将价值链的非核心环节业务外包给中小型企业.因此，价值链外包战略应该 成为我国企业关注的热点，更应该成为我国中小型企业重点研究的问题。本文从产业价值链 入手，分析中小企业选择战略外包的条件与原则，为其提供参考。
一、产业价值链
产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值 的活动过程，它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段 。[1](p385)它由5个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、销售和客户服务）和 4种辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动）组成。[1](p390)价值链 从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来描述，它的每＿个活动既会增加消费者从公司 产品中获得的收益，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本。当然，在这些不同的活 动中，影响创造收益与发生成本的力量是不相同的。lOCAlhoSt
企业作为一个整体，其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过程以及辅助过程中所进行 的许多相互分离的活动，来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整个产业价 值链配置系统。为了营造和保持竞争优势，管理者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求 适合培育与强化自身核心竞争力的定位，并同时管理好与企业创造价值相关联的其他环节。 这样企业的竞争优势才会持久。如拥有设计生产微处理器(cpu)能力的英特尔公司，就不断 地改进其微处理器的性能——赋予它们更强的功能，更快的运行速度，并且使其每单元处理 能力的价格下降。由于先进的软件产品的潜在能力与特殊的微处理器潜在能力之间有着强烈 的 相互依赖关系，因此微处理器技术的进步，促进了软件行业的技术进步，软件业的发展又为 微处理器技术的升级提供了市场需求。因此，软件与硬件的发展形成了良性的互动，从而导 致了整个个人电脑产业的繁荣兴旺。
从根本上来说，所有企业在其价值链的每﹁个活动中都是在与所有现存的和潜在的厂商进 行竞争。一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值，只是因为在价值链的部分或全部 活动上做得比对手好。因而，这就要求公司拥有其竞争对手所不具备的资源和能力，否则， 任何创造超额价值的战略很快就会被模仿。这些资源和能力是组织内部一系列互补的技能和 知识的组合，它对企业的作用在于用动态整合资源的技能，提供和企业环境变化相适应的能 力。[2]
在实践中，通常难以将一项活动对公司创造价值的影响与其他活动分离开来。这就需要估 计 每一活动创造的增量收益，以及与这一活动相联系的增量成本。[3](p10)而当不同阶段生产 的成品和半成品可以用市场价格来衡量价值时，我们就可以估计价值链的特定部分所创造的 附加价值，然后依据附加价值的大小，找出价值链的主要环节。这样企业就可以集中有限的 资源，投入到价值链创造增量收益最大的环节中。爱立信公司正是看到设计与营销是手机价 值链中创造附加价值最多的两个环节，为了更好地集中和利用资源，保持和提高核心竞争力 ，便将手机的生产和供应环节外包给flextronics公司。
价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的、具有一定比较优势的增值环节。这 些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就有可能适应很多其他的相关产业。[3](p11) 比如属于价值链辅助活动的会计、法律工作就可以独立出来，由会计师事务所与律师事务所 来执行。基本活动中的许多环节也可以由独立的、专注于此环节的公司来完成。如北美的服 装公司就将价值链基本活动中的生产作业环节外包给中国、越南、泰国等地的生产厂商，而 这些生产厂商同时也在为本地的或欧洲的其他服装公司定制生产。
二、战略外包
战略外包是一种管理策略，它是某一公司通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由 公司内部人员负责的业务或机能外包给专业的、高效的独立生产商或服务提供商的经营形式 。战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，引进和利用外部资源，帮助企业提高核心 竞争力的有效手段。
企业之间进行商品和服务交易的途径有3种：通过市场；通过内部组织；通过中间组织（介 于市场和组织内部之间的各种混合的形式，包括战略联盟、战略外包、虚拟组织等）。[4]也 就是说，当企业在生产过程中需要某种中间产品时，既可以去市场购买，也可以在企业内部 以扩大组织规模的方式生产，或是利用中间组织来获得。但是无论采取何种交易方式，都会 发生成本费用。究竟采取哪一种交易方式，取决于谁的综合交易成本更低。当企业决定在市 场上购买他所需的中间产品时，就必须付出市场成本。当企业付出的市场成本高于自己扩大 组织规模生产的成本的时候，就会自行生产。但是，当企业一旦决定自行生产时，就需要增 加专有资产的投资，增加内部管理费用。更重要的是还必须具有与外部一流供应商相匹敌的 持续的研究和开发、人事管理和构建企业基础结构的实力，否则就会失去竞争力而给企业带 来损失。相比而言，战略外包作为一种中间组织，因其不需要扩大企业规模，却在实际上拓 宽了企业的边界。它既可以避免企业过于庞大，又可以通过分享市场获得外部资源，克服市 场交易的不确定性。因此它是一种兼有企业内部组织和外部市场有利因素、避免两者弊端的 、使企业降低交易费用的经营途径。
就目前阶段来说

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