，降低成本是企业实施业务外包的一个强有力的驱动力量，同时外包也减 少了经理人员花费在管理全面活动方面的时间——解放了高层管理人员，使其更集中力量于 核心业务。[5](p76)当企业把所有的资源集中在能使企业获得绝对优势的竞争环节时，可使 企 业内部资源赢利率达到最大化。同时由于企业专注于价值链的核心环节，有利于企业全力培 育基于独特的技能和知识基础上的核心竞争力，使企业获得持续的竞争优势。耐克公司只负 责研发与营销两个附加价值最大的环节，如将除了关键技术部分（耐克鞋的气垫nike air sy stem）之外的其余的生产都交给外部供应商来完成。由于资源的集中使用，耐克公司成为世 界最大的运动鞋供应商之一。
从战略上来看，业务外包可以给公司提供较大的灵活性。尤其是在购买高速发展的新技术 、新式样的产品，或复杂系统的组成零部件方面更是如此。另外，当多个一流的供应商同时 生产一个系统的组成部件时，就会降低外包企业的专有资产投资，缩短设计和生产周期。供 应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技术知识，而且可以不断的更新产品 。[5](p82)企业实行外包战略，把其所研发技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商 身上，就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资 或不断地扩大自己本身的生产能力。这样一来，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能 力。例如，日本丰田集团总公司就有160多家中小企业与之直接发生外包交易。由于彼此之 间相互依赖、共享知识与技能，共同开发与生产，所以既降低了丰田公司业务交易的不确定 性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品的开发过程。
三、中小企业与战略外包
在新技术、新思想的推动下，大型公司会依据自身的战略定位不断地将其非核心业务外包 出去，以它为中心形成产业价值链的纵向或横向的企业群。中小型企业以市场为导向，采取 集中策略，将有限的资源投入特定的细分市场；利用通用设备，可以以较小的代价实现产品 的转移；对生产流程的调整，包括产品的更新、产品线的改进都比较迅速，所以中小型企业 战略灵活、适应性强，更有可能加入这种企业群，在这新一轮的竞争中获胜。但是中小企业 面临的竞争也将会从单个企业转向整个企业群。正如木桶原理表述的一样，任何产业价值链 的强度就是链条中最脆弱的环节。为了提高企业群的竞争力，大型的发包公司将会不断地要 求中小企业开发新产品、提高效率、降低综合交易成本。由于大型企业处于主导地位，所以 中小企业的竞争压力将会加剧，但是获得外包合同的企业获利也将更稳定和丰厚。如美国的 jabil公司，就通过承包计算机主板的生产与装配工作，从破产的边缘成长为全球信息技术 公司百强中的第22位（1999年商业周刊评）。
中小企业在技术、资金、规模等方面都处于相对劣势的地位。由于企业资源有限，为获得 竞争优势，就必须集中资源，在专业化分工的基础上，专注于产业价值链的某个或多个环节 ，提高资源集中使用度，形成企业内部的规模优势（指企业由于规模扩大、生产效率提高， 使生产成本持续下降而产生的经济效益优势）。如香港信昌机器工程有限公司就投入全部资 源代理美国卡特彼勒在中国华南六省区的发电机组与施工机器的销售与售后服务两个环节。 由于双方有共同的巨大利益，因此两厂商充分合作，共同优化资源配置。在卡特彼勒市场份 额稳定增长的同时，信昌公司也获得了持续的发展。
现阶段，越来越多的大型企业把其原本由内部完成的某些非核心业务外包出去，而且大量 的全球企业在我国境内生产商品，我国的中小型企业将会有大量的机会进入全球产业价值链 的某些环节。但是到目前为止，增长最快的活动主要还是限于一些技术含量低、资金投入少 、劳动力密集的行业，如服装、塑料制品、玩具、五金、电气产品组装等。为了更快地促进 我国产业结构的调整，增加产业竞争力，我们必须创造条件，激励我国中小型企业更快、更 有效地进入全球高新技术产业的价值链之中。如为软件公司提供软件服务，为全球药业公司 进行生物技术研究和药品实验；为汽车、电脑与电子设备、重型电气设备等方面的大型公司 生产零部件和辅助系统。
中小型企业占有我国企业数量的绝大部分。目前，我国大型企业并不具备与全球大型企业 正 面竞争的能力。为了增强我国国家竞争力，应该也必须采取有利的政策激励我国中小型企业 积极争取全球大型公司的外包合同，在产业价值链的某些环节充当“全世界的业务外包合同 商”。

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