从名称中去处，改为时代华纳。这一举动被许多业界人士评为美国历史上最大合并案失败的标志。
专家们在研究这一失败的并购案时发现。从一开始这两家公司根本合不来。网络时代的新秀“美国在线”与历史更长、更为正规的时代华纳相比，企业文化和管理风格很不一样。但当时几乎没有进行任何努力来弥补这种差异。双方的企业文化格格不入，彼此又缺乏信赖，是导致并购失败的最重要原因。
随着国内企业全球化的步伐逐步加快，国际投资和并购也越来越成为企业的重要战略举措之一。从tcl对德国施奈德和法国汤姆逊的购并合资到联想以17.5亿美金的代价收购ibm的个人电脑业务。手笔可谓越来越大，但对于并购后的整合，也许道路并非一帆风顺，文化价值观的差异、品牌的差异、地域的差异、管理风格的差异都有可能会导致1＋1不一定大于2，甚至会小于一。失败的风险远没有并购者所表现出的那么乐观，扬帆远航的道路一定会充满艰辛。
第四、忽视商业伦理诚信、道德财务风险
今天，人们对企业的定义以发生了改变，企业不仅仅是一个产生利润的工具，企业更要成为社会一名合格的公民。华尔街的数字已不是衡量其的唯一标准，人们眼中成功的企业还必须具备诚实、守信、遵守商业伦理。
对于许多企业，其无形的资产远远大于其有形资产的价值，而对于提供服务为主的企业尤为如此，商誉、品牌的价值就是企业的生命。一招不慎，便会全盘皆输。
一个又一个的财务造假案，把华尔街一次又一次地推上风口浪尖，从安然的6个亿至worldcom的38亿再到施乐60亿美元的虚假收入。一家又一家的巨人企业轰然倒塌，让人们见识了企业在谋求光鲜的外表和据高不下的股价的同时，其背后所运用的伎俩是何等触目惊心。所有的人都对企业的可信度陷入到了空前的危机中。往日“气势如虹”的华尔街如今也被蒙上了一层厚厚的阴影。 而令人尊敬的五大之一安达信，也从此走到了它尽头。
令人更为担心的是，那些最令人尊敬的公司如通用电气、波音也非常有技巧地“管理”着利润。尽管这种“管理”没有破坏任何现有的会计准则，但肯定不是投资者希望看到的。而国内，从大家痛心疾首的郑百文、银广厦，到今天的创维困境。所有这些有背于商业伦理的举动，一旦进入人们的视线，将对任何企业都是致命一击，除非永远埋在地底深处，但纸是包不住火的。
第五、缺乏对宏观政策和法规的预见
这一点更多地适用于中国这样一个行政性调控扔是国家发展经济的主要手段之一的市场。虽然，随着市场经济的进一步深入，市场所发挥的的作用越来越大，但可以预见的是，在未来的一段时间内，宏观调控对中国经济影响仍然会很明显。而微观层面的企业个体必须顺势而行，方可避免覆舟的危险。
在即将过去的2004年，相信宏观调控会是人们谈论最多的一个话题，从年初的国家发改委对钢铁、水泥、电解铝、房地产等行业的点名，到年末的人们意料之中却又羞羞答答出台的银行存贷款利率上调。紧缩的经济政策让许多企业感受到了丝丝寒意，“铁本”的违规建设被国务院点名批评，德隆大厦顷刻之间灰飞烟灭。企业融资困难使得许多企业特别是中小企业、民营企业有一种呃喉的感觉。
诚然，行政命令似乎来得都很突然，没有什么征兆，难以预测。但作为有远见企业，应当时时洞察宏观环境的变化，分析未来的发展趋势，把握住经济发展的脉搏。同时，企业在面临不确定环境的情况下，必须要有应急方案，根据环境的变化制定柔性的战略方案。
第六、非柔性的管理和组织结果
当郭士纳接收蓝色巨人的时候，他面对的是一头笨重的大象。非柔性的管理和组织结构是当时ibm的主要病因，当时的ibm不关心客户的需要，而只注重公司内部的争权夺利；公司内部的各个部门之间各自为政，而不是相互合作；管理团队主要是主持工作而不是实际地去采取行动。
与上述机制相对应的是，公司开支过于庞大，机构臃肿而缺乏效率。从1991到1993年，ibm连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。对此，郭士纳先生为ibm开出的药方是：以“四海一家的解决之道”为原则，建立一支全球性的以客户为导向的机构，把ibm转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业；同时，协调组织，打破ibm原有的地域分割、各自为战的局面。而对ibm的肥胖症，郭士纳先生所进行的工作是：自上而下的裁减冗员以及撤销效率低下的、不能带来盈利的部门。到1994年底，ibm获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。今天，ibm公司业已成为全世界最大的软件王国。软件系统产品年销售额已经高达130亿美元。大象又开始跳舞了。
企业在发展的道路上，危机在所难免。企业应当建立一套成熟的危机防范机制并强化危机发生后的化解能力：
1、重新审视公司的发展战略，并作出相应的组织架构和运营流程的调整。
2、完善公司治理结构，建立合适的管控和沟通体系，实行新的战略导向的绩效评估体系。
3、文化变革，打破旧的传统，提倡新的公司文化和价值体系。
4、领导者必须表现出进取、坚韧、真诚的作风来应对危机，勇于作出决策并执行。

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