系统中，作为治理的主体和战略的决策者，董事会被赋予代表股东监督和控制经理的权力，因此在股东大会即资本的所有者权力的条件下，董事会则在一定程度上代表资本的意愿，促进企业改进绩效。而股东作为资本的真正所有者，股东手中的直接凭证就是股票，如果大股东无法真正掌握公司的控制权，那么股东的剩余索取权将所剩无几，假如股东通过目前的制度安排无法对经理层施加更大的压力，或机构投资者根本无精力考虑公司的治理结构时，这时，股东将选择用脚投票，抛售手中的股票，导致股价下跌，使得公司在资本市场上声誉大跌，甚至招致其他企业的收购。股东在证券市场上的抛售行为，将对管理层形成强大的压力，这必然会引起公司经营方的重视，激励他们制定新的战略，尽力提高企业的经营业绩。在成熟的美国资本市场中，以资本的意志为导向，重新架构公司治理和建立公司战略的案例可以说是比比皆是，如机构投资者在1992年就发出了强有力的声音，在两家大股东的坚持下，通用汽车公司新任董事长不得不辞职，首席执行官和董事长的职位实现了分离；同样在德国资本
市场，德意志银行拥有了德国当地公司300亿马克的股份，它与1998年专门成立了专门的部门来管理所持有的股份，并在所持股公司担任董事和监事，如在欧洲最大的保险公司——安联公司中，银行派驻的监事和和董事名额已经超过30%，因此在重大的战略决策中，可以有效保证资本在战略中的重要地位。
2、价值力的作用机制
如果说资本意志是公司治理与战略选择最原始的推动力的话，那么企业价值则是公司治理和战略管理的最终结点。公司治理作为决定和控制一个组织的战略方向和企业绩效表现的各种相关利益者之间的关系，其核心是在于寻求一种保证战略决策有效性的方式，也可以被看作是企业作为针对所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而企业价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。
从一个理性人的角度来说，无论作为治理结构的各个选择方，如董事会、监事会、股东及利益相关者，都认为企业绩效的提升将为个人的目标最大化提供基础，因此企业价值的表现形式就是企业治理的绩效和战略管理的综合控制力。作为公司治理的制衡机制（股东大会、董事会、监事会），三者相互作用的最后归属将直接体现在企业的业绩上，而战略制定的决策主体与公司治理的制衡主体基本上是重合的，因此二者在企业的价值取向上应该也是基本重合的。作为公司治理的激励机制（利益激励与目标约束），其核心是战略决策者提供给战略执行者的激励，从战略制定者的角度，其目的非常明确，就是实现企业价值的最大化、实现资本增值的最大化，因此他愿意提供足够的激励来使战略执行者实现个人价值最大化，同时确保战略正确地实施，进而实现企业既定的战略目标。
从最新的实证研究来看，企业的高层管理人员因业绩的不佳而无法保证企业价值最大化，导致离职的比例正逐渐上升，公司治理和战略的重新整合的频率也在逐步上升。作为公司治理的外部治理机制（市场竞争、法律法规、政府），其目标显然是实现社会资源的最优化配置和社会福利水平的最大化，因此通过公司治理机制实现对公司有效的约束，使公司战略的制定和实施符合公司价值的最终要求。从这个意义上，作为利益相关者的股东、债权人等通过公司的内外部治理，有效地利用企业绩效这个机制，实现了企业价值的最大化。如最近的美国安然、世通等企业的财务造价案，从一个侧面反映了公司的治理和战略高层为了获得一个表面较好的绩效，而不择手段去造假，但是企业相关利益者并不对这种经不住推敲的企业价值给予肯定，因而遭到市场的抛弃，最后不得不破产。相反，如业绩良好的微软公司、思科公司则在资本市场上受到青睐，因为这些企业有着良好的内外部治理和清晰的战略，并拥有着强大的竞争优势，可以真正为企业带来最大化利润，并为其他利益相关者带来价值的最大化。
3、文化力的作用机制
企业作为社会组织存在的重要组成部分，组织的行为直接受到社会文化及习惯风俗的影响，企业价值观的最终体现形式为企业文化，企业文化的核心是企业成员的思想观念即精神文化，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。组织文化从最核心的角度传达了公司治理结构主体对企业的战略管理理念，组织文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，企业决策层的价值观直接影响了企业的整个战略过程，好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发他们的士气，直接影响企业的绩效。
组织文化主要通过渗透式、导向式、转化式等作用机制促进企业内部的团结，提高沟通效率，树立团队意识，改善企业员工的参与程度，不仅能有效提高战略管理的效率，还能极大地促进企业治理的演进和完善。良好的组织文化首先作为企业战略高层的基本价值判断，直接渗透到企业的董事会，战略制定者基于客观事实和自己的价值判断进行战略决策的制定；其次组织文化对公司治理主体和公司的整个价值取向有着导向作用，这种导向不仅可对企业员工的观念和行为起到一定的作用，有时还会产生强大的冲击力，起到决定性作用，特别是当一种文化思潮成为企业文化的主流时，将对公司的高层治理产生重大的影响；再者，在企业变革过程中，组织文化是企业重组导致的结构和战略的变化相融合和适应的纽带，企业在战略治理结构、组织框架、管理系统和文化之间存在一种和谐，这种和谐将有力提升企业的适应力；同时，组织文化是公司治理与企业战略管之间的转化桥梁，直接拓展了企业管理的宽度和广度，文化的力量不在于使得二者之间有了形式的结合，更在于使二者之间有着更为紧密的融合和转化，公司治理主体所体现出来的价值观、责任感和使命感推动了高层管理者之间的矛盾的解决，直接加速了企业治理结构的优化、整合，促进了公
司治理机制的完善，为战略管理的制定、实施及控制创造了良好的条件。
自创始人沃达丰.迪斯尼创办著名的迪斯尼公司以来，在公司的高层治理与战略决策中，始终以向顾客灌输“神奇，乐趣，快乐，魔力”为中心，在企业内部渗透式地保存企业的“严谨、忠诚、热心”核心理念，导

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