向式地延续企业像教派一样的文化价值观念，转化式地形成了对企业强有力的秩序和控制，为企业战略管理的全过程优化创造了良好的条件，并在企业治理与战略管理之间架起了一座桥梁，有效地增强了企业的适应能力。正是迪斯尼特别的企业文化教育程序、对秘密运作和控制的沉迷以及精心创造神话的企业氛围，吸引了全世界儿童的注意力，实现了企业的持续成长。
三、公司治理与战略的互动作用
对企业竞争优势的影响从本质上讲，企业竞争优势来自于企业内部持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于企业战略的卓越管理以及治理结构的持续改进。从理论角度看，企业竞争优势具有以下特性：
1.竞争优势的系统性
2.竞争优势的相对性
3.竞争优势的动态性
4.竞争优势的主客观结合性
5.竞争优势获益的现实性与潜在性
从企业竞争优势的特性看，完善的公司治理和强有力的战略管理与竞争优势之间有着密不可分的关系。公司治理与公司管理构成企业竞争优势培养创造系统，战略管理的全过程则构成了企业管理的核心。
第一，从企业生命周期的角度考虑，公司治理结构、战略选择与企业生命周期是相适应的。企业在不同发展阶段，针对不同的管理问题，应采取不同的战略，因而对公司治理结构也有所不同。创业期主要是企业基本能力的积累阶段，企业规模较小， 业务单一、组织结构简单；成熟期的企业资金流量大，规模适中，产品线丰富，管理较有效率；而处于衰退期的企业，则具有组织臃肿，产品过时，效率低下等特征。因此不同时期企业的治理结构的选择也应有所不同，对战略的选择有着较大的区别，导致不同时期的企业竞争优势的定位则有所不同。
第二，从企业的绩效考虑，二者对企业绩效的影响与企业外部环境有关。产业的竞争环境和竞争力会影响到公司结构与战略对企业绩效的实际贡献。企业竞争力的强弱取决于外部环境和自身的综合能力，而企业的外部环境包括企业的产业组织政策和国家的宏观环境，因此作为企业自身拥有的属性之一的治理结构，其自身的战略对绩效的影响，必然受到企业外部因素的制约，因此竞争优势的表现形式会因环境的不同而不同。
第三，从企业核心能力的角度考虑，核心能力是当代企业竞争优势的直接表现形式，提供了一个阐述企业能力差异的框架，直接体现了一个公司治理的水平，并显性地表现了战略管理能力的高低。钱得勒（1962）则分析了战略与结构之间的关联性，间接地总结出了企业的竞争优势的起源。波特、普拉哈拉德和哈默则指出了竞争优势和核心能力之间紧密无间的关系。李海舰（2002）对波特等的竞争优势来源理论进行了演化，提出了企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一般分析范式，直接阐述了核心能力、产业环境和核心能力决定了企业的竞争优势。核心能力理论代表了战略管理的最新发展，对企业战略管理活动有着非常重要的指导意义。
核心能力理论指出，与企业外部条件相比，企业内部条件对企业占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。
第四，从企业价值增长角度考虑，波特则认为，根据企业的内外部环境和企业自身的优劣势，企业的价值来源于企业战略的卓越实施和有效的控制。不同的企业可以在业务层面战略，根据实际地选择“低成本”“差异化”“聚焦化”等三种战略之一或其组合，在公司层面实施多元化或一体化战略。通过实施不同的战略组合，可以有效促进企业治理的完善和企业组织的创新和变革，全面地打造和提升企业的核心能力。
第五，从治理的各个层次与整个战略管理全过程来看，二者的相互融入，将有利于企业竞争优势的提升。
首先，公司治理主体的形成及选择对战略导向具有决定性的作用，公司整体的运作将由战略的导向而定，反过来，公司竞争优势得到有力地提升后，公司的治理主体将有意识地完善自身的结构，并自觉而有效实施战略。
其次，企业治理主体的安排将影响战略主体的决策动力，两个主体之间的部分重合有利于公司目标的统一和价值观的重合，这将极大地促进公司能力的整合。战略主体通过不断地对企业发展战略进行选择和实施，可以达到局部调整治理结构的目的，而这种企业治理微调的累积在一个时段后就可能会引发治理机制的质变。
这种循序渐进的演变最终将使得公司治理机制趋于完善，并最终形成企业的强势竞争力，将会有力地提高企业的战略绩效。
1902年成立的3m公司在世界上共有8.5万员工，如何使这个庞大的企业具有持续的竞争优势，最大化的创造公司价值？在近百年的历史中，公司的发展有波折，企业的高层多次因为战略的失误导致业绩不佳，进而遭到资本市场的摒弃，公司的董事会和经理层高也在资本市场、股东等各方的压力下多次更换，公司战略决策层为了缓解来自市场、消费者、股东等各方的压力，公司的战略逐渐明晰，可以说是公司治理与战略管理之间经过多次有效的整合和互动作用，逐步形成了良好的组织学习能力，卓有成效地培养了强烈的学习、创新氛围，创造了以“创新为荣，分享技术，传播智慧”为核心的企业文化，通过创新文化这一载体，企业的战略高层有效地提升了企业的创新能力，并成功地开发了以客户需求为导向核心产品，培育了企业的竞争优势，至2002年末，公司实现了350亿美元的收入，可以说3m公司的成功来自于完善的公司治理结构和有效的治理机制与公司战略管理全过程的有效互动和协同，并通过创新文化这一载体实现了企业价值的最大化。
四、结语与启示
治理和管理作为企业创造财富和价值的有效机制，它们互动的效果显性地体现在企业的竞争优势的获取上。
随着企业的发展，公司治理与战略管理之间的有机结合会逐渐达到一种动态制度均衡，而制度的变迁有两种形式，一种为诱致性变迁，另一种为强制性变迁，公司治理模式主要考察的是构成公司的各相关利益主体之间的相互制衡和激励，这是企业利润最大化的基础和保障，公司治

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