手法也不同。制高点战略并不意味着现在就一定很低，制高点是成长战略目标；而改造短板战略，是要选择目前价值链中最薄弱的环节加以改造，以使整个价值链更有竞争力。短板不改造就无法生存，制高点不占领将来就没有希望。对于二者重合的企业来说，战略腾挪的空间更小，像技术之于当年的华为公司，既是短板又是必须占领的制高点。如果不迅速在技术上有所作为，就会既没有未来的希望，也很难在今天生存。

以这样的认识来看国内的零售业。到2004年12月，国内零售市场几乎全部对外放开了。为了应对这一挑战，国内零售行业又一次试图将一些国资商业企业拼凑成巨型航母。尽管商业零售业的至高境界或制高点是像沃尔玛这样的大型连锁企业，但这并不是中国的国有零售业的短板。国资零售业现在的短板目前根本就不是规模而是管理。只有把对于零售业至关重要的周转率、利润率解决好了，才谈得上连锁规模。因此可以预见，国资零售业基于这种战略选择，拼凑出来的航母很快就会重新分开，否则只有整体沉没。
5 无中生有

这一战略带有强烈的创新色彩，其核心就是运用技术，或将目前的非消费人群变成自己产品与服务的顾客，或者是塑造某种全新的运营方式。格兰仕公司采用了后一种定位。

几年前微波炉在中国还是高档家用电器，年产量也才百万台，但如今它的年产量已达两三千万台，并进入了寻常百姓家。行业面貌的巨大变化与世界微波炉大王格兰仕密不可分，正是有“价格屠夫”之称的格兰仕一次又一次挥动价格屠刀，才使千百万百姓也享受到价廉物美的高科技产品。

格兰仕带给产业如此巨变还有一方面其实并不被人所注意，那就是它无中生有的资本操作手法。短短几年，如果靠常规的经营，想支撑如此庞大的制造王国，其资金需求难以承受。格兰仕的神来之笔是将世界最先进的微波炉生产线搬到中国而不花一分钱，把自己变成世界著名家电品牌的“生产车间”。这样做：一、格兰仕节省了大量资金和生产流程定型的成本；二、进一步完成了全球化战略布局，使自己成为世界上最大的微波炉制造基地；三、与世界著名品牌结成了利益共同体，把自己融入了全球化的产业链之中，并规避了因为垄断带来的贸易摩擦。接下来，格兰仕还要复制这个模式，要做成十个这样的全球家电基地。
战略执行力的锻造
不能作战的战略一文不值，因此战略执行力是战略能否顺利实施的关键。
1 坚强的意志和必胜的信念

在全球化势不可挡、竞争日益加剧的今天，没有坚强的意志和必胜的信念，就不会有长远而全面的谋划，就不会有百折不挠的坚持精神，就不会有不顾一切的投入。只有经由此途的意志和信念才能被团队所接受，才不会变质为唯我独尊、跋扈专横。这些“虚”的东西构成制胜战略的前提和背景。无论是三星公司的李健熙，还是华为公司的任正非，在这些方面是楷模。
2 战术原则：奇正相生，因利而制权，因敌而制胜

一旦要把战略思想变成战术方案，一定要注意审时度势，回应环境的挑战，这在全球化的今天尤显重要。像温州鞋被焚事件，像中国纺织品和彩电的受抵制，都说明环境因素的重要作用。因此，在战略构思和战术执行时，应坚持“奇正相生，因利而制权，因敌而制胜”的原则，要善于根据客观环境的变化、具体的时空条件，采用灵活的策略。
3 将能而君不御，形成强势执行团队

“将能而君不御”有两层意思：一、“将能”是前提；二、“君不御”是结果。领兵打仗，将领的能力生死攸关；将领有能力，统帅不放心，干涉具体指挥也是战斗失败的重要原因。
4 围绕价值链构造核心业务流程及其管理规范

战略执行力必须建立于大量的基本建设的基础上，其中最主要的就是对业务流程及其管理规范的打磨。有些公司觉得就是调整一下员工座位、换换办公室、重新起草岗位说明书等就是流程改造了，这是莫大的误解。业务流程包含着关于何事优先的业务价值观，包含对核心业务方向、操作要求、人员素质的理解和把握。公司对业务的控制也全仰仗此流程与规范。所以，任正非说华为的核心竞争力是管理，华为一直保持与国内外著名的管理咨询机构的合作，就是这个道理。
5 结果导向、行动导向的绩效考评制度及文化制度

每项业务、每个战略最终都要变成业绩，能带来增长甚至突破性增长的业绩。这个校准仪能否客观、准确、有效的运行，直接关系到战略执行的质量。而绩效考评要想有效运行，仅靠量化指标是不够的，它必须要反映到企业文化中。企业文化不是空洞的口号，而是一种意识、一种精神、一种生态，必须渗透到企业的边边角角，流淌于每一个员工的心田。只有这样，企业才能应付随时可能出现的变数。

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