社会责任重要？是股东利益在前还是员工利益在前？……这些看上去“都很重要”的使命要素，必须进行清晰的解读。很多企业高层团队思想支离、内部闹矛盾甚至分道扬镳，就肇始于对组织使命的不同解读；反过来，如果因为争执而使得团队对终极使命更加清晰、统一和坚定，那么一个强力的文化因子已经形成，可以产生强有力的执行推动力。

● 愿 景

愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步实现的（可实现的）。

● 价值观

组织文化的核心是组织的价值观，所以企业文化的导向定位多半是围绕组织的整体价值导向来展开的。

核心价值观是关于企业核心价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为取向、评价标准、评价原则和评价尺度的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。

某种解决问题的价值导向观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，这样企业的核心价值便提升为企业的核心价值观。

核心价值观很难改变，但也不是不能改变，问题是为什么改变，从哪里改变，改变多少，改变的力量应该是多大。

形成纲领和规划的要点

●企业文化体系或者纲领

●企业文化个性发展模型

●文化提升或者变革方向确立

●确定变革意味

●确定变革动力与阻力

●确定文化实施战略规划

五、提升与审视，变革与执行

企业文化的成效一切在于管理变革的执行。围绕文化执行，常常有一种很“文化”的提法，就是叫“文而化之”，即用感化的活动来塑造和提升文化；或者强调文化的贯彻与培训，甚至以天天朗诵司训。这些观点固然是“文化”本身落实的方法，但企业文化是为“管理有效性”服务的，所以只为文化而文化的方法是不能提升组织绩效的。

围绕企业文化执行和管理变革，我们总结出了一个基本的方法：

●文化的共享推行

●组织开发（od）

●战略清晰化共享

●人力资源的3k管理

●品牌文化提升……

总之，企业文化是从企业管理实践总结提升而来的，所以文化的落实也应该植根于管理实践本身。文化建设本身就是管理思想清晰化、集约化（简单化）和绩效化的过程，这个过程科学的和实用的。

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