大手笔购并琼海药，5月又与牟平发动机集团走到了一起。轻骑集团的兼并是无论大小一律通吃，不仅未能打造轻骑航母，还使其债务官司缠身，同时拖累了其嫡系上市公司济南轻骑。
轻骑集团注册资产5个亿、年销售收入70个亿，属于特大型国有企业，同时控股三家上市公司，摩托车年生产能力居世界首位，被业内人士称为摩托车王国。10年前轻骑就开始以控股参股、兼并联合等形式收购企业，到90年代末轻骑已拥有30多家子公司，曾经有媒体报道，轻骑集团“四两拨千斤”，以8亿元国有资产控制支配了110亿元的总资产。2000年，曾经让轻骑集团引以为豪的三家上市公司全线亏损。其中济南轻骑，2000年实现净利润－2．72亿元，比1999年下降1400％，每股收益为－0．28元，而作为大股东的轻骑集团与之的关联交易，使其对母公司的应收账款高达25．8亿元（济南轻骑与母公司的25.8亿元欠款主要是关联交易先天决定的，公司上市之初改制不彻底，上市由母公司改造上市，上市之后从基础上来说也只能是母公司的一个装配车间，原材料采购和全部的产品销售均不得不依赖母公司轻骑集团来进行。产品通过大股东渠道销售，而货款却被占用不能及时回笼。年复一年，反映在报表上的应收账款越积越多）。
来看看其兼并的几家企业——琼海药是轻骑集团兼并的第28家企业，成为其第三家上市公司，轻骑占琼海药总股本的39．13％的股份。这是一个相当不成功的收购，对琼海药的遗留问题没有看清楚，接手太仓促，到今天为止，轻骑集团已经向海药注入近3亿元资金。轻骑对这个行业是外行，派过去的经营管理者对该行业的市场、政策都无从把握。对于牟平发动机的兼并谈起来更具戏剧性，轻骑看中牟平发动机的理由是，轻骑已经有了进军汽车产业的规划，1996年控股淄博汽车厂，1997年试图与韩国起亚（又是韩国起亚！）合作。当轻骑7000万元砸进牟发的坑中的时候才发现，牟发这个企业根本不存在，这个企业早已经倒闭，盖在两家合作协议上的章是相关人员将原牟发办公室的章遮盖后三个字以后的结果。轻骑在牟发的损失除了7000万元人民币以外，还有因为牟发的债务而被拍卖600万股新大洲股权。目前，轻骑与牟发的官司正在进行中。与牟发的7000万元一样，轻骑投入贵阳轻骑的7000万元一样砸进了坑中，这一老企业职工难以得到令其满意的安置而不停地上访，集团公司高层人员为此疲于奔命。不仅仅是贵阳轻骑的人员让轻骑头痛，牟发以及其他一些兼并过来的子公司同样上访不断。
轻骑的溃败在于管理，因为权力下放过度，导致子公司失控。轻骑集团管理失控也是有目共睹的，轻骑的产品品种号称200多个品种，但是真正从市场上往回抱利润的却只有几个老品种，这其中除了产品本身的问题外，就是各销售子公司各自为阵，只卖市场成熟的产品，谁也不去铺垫市场。不及时返款、内部倒卖车也是相当普遍。当集团公司着手处理这些问题时已相对晚已。
四、四通公司现在被人称为是“一个谁都知道但谁都不知道是干什么的公司。”四通曾是中关村领袖，最早海外上市的民营企业，在２０世纪８０年代末四通大名如雷贯耳的时候，联想和方正还是小不点儿。自９０年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。９０年代末，联想的销售额做到了２５０亿元，方正也做过了百亿元，四通还在６０亿元左右的水平徘徊。更糟糕的是，公司始终未能建立起规范的治理结构，整体而言，四通仍然在走下坡路。
五、1991、1992年，实达的终端产品初步成功，当时实达领导认为什么都可以做，就有了房地产，还做过酒家。实达1996年在上海证券交易所上市，上市融资得来2亿元资金，如何花？这就是一个企业制定什么样的发展战略的命题。上市后拥有的资源多了，就上vcd、上pc、上软件，运作香港的实达公司。算起来，实达先后投资了20多个公司，多的时候连主要的管理者都不知道投资公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。
1996年的实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产业集团。电子信息几乎覆盖了现在所有的有高科技含量的电子产品。实达要进入以数字技术为基础的消费电子领域，作为电脑企业，实达认为自己对数字技术比家电业更了解，vcd正是这样一个以数字技术为基础的消费电子产品。在实达的决策层，其实是把vcd看作实达进入消费电子的敲门砖，更是进入数字电器领域的敲门砖。从技术上来讲，实达认为未来的两三年可能会产生新的家电，是和电脑结合的，早点进入这个领域，会早一些占据主动。实达以前的终端和外设营销渠道都在投资类专业市场，就是要凭vcd打通消费领域的通道，建立起消费电子的营销管道，当然，也想在此基础上寻找新的利润增长点。这不能说不是一个好的构想，然而实达的步子迈得似乎急了一点。
1997年，实达vcd的销量达到了11万套。然而，1998年集团却给vcd公司下达了年销80万套的计划，并且按照这个数量去采购机芯和各种零配件作为库存，并投入了二、三千万元的广告。1998年第一季度，实达vcd的销量不足10万台，完成了不到季度指标30万台的三分之一。这时，公司才意识到当初决策的失误，但为时已晚，vcd市场上的价格战、广告战正如火如荼，前期投入太大，明知道是火坑也只能跟着往下跳了。1998年中，实达的vcd产业仓促下马，并以清退的形式结束了它与实达的直接联系。vcd项目的失败除了行业环境恶劣等各种外部原因以外，内部的主要原因在于：打印机和vcd虽然在研发上差不多，实达可以发挥自己的技术优势，但是销售渠道完全不同，打印机类似于直销，vcd却要先铺货，有点类似于代销，在应收款、物流等很多方面是实达以前从来没有遇到过的。换句话说，当时的实达根本就不具备运作消费市场的能力。
回头看看实达的三项主业，网络和pc这两个项目获得了成功，建立了自己的产业，而软件项目虽然赚了钱，却没有建立起产业来。

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