示。
首先，保持前瞻性战略思维。杰克？韦尔奇的战略规划思路非常清晰，即实现各个sbu（战略经营单元）的平衡和协同。这种模式的关键点在于实现核心业务、增长业务和种子业务间的平衡，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的业务相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，g e的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，带来稳定的现金流，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，保持产业的持续发展态势。
其次，科学的战略评价。杰克？韦尔奇一直强调，如果公司的管理者没有获得公司所面临的战略形势的一个敏锐的洞悉：公司所面临的行业及竞争环境的特征以及公司的资源和能力如何同这些环境匹配起来，公司的管理者就不算是为确定公司的长期发展做好了准备。科学的战略取舍评价就是寻找业务半径与企业能力的平衡点。战略评价方法采用ge与麦肯锡公司联合开发的行业吸引力一业务实力评价矩阵。评价的效度在于企业内外部指标的确定，其中最为关键的找出引领行业变革的主要驱动力量是什么。这里涉及必须分析行业最主要的经济特征，行业中发挥作用的竞争力量有哪些，力量强度多大，处于强势（或弱势）竞争地位的企业有哪些，行业标杆企业是谁，从平均水平之上的盈利前景这个角度看，行业的吸引力有多大；行业中下一个竞争行动将是什么，采取这一行动的又将是哪一个公司。
再次，关注关键价值驱动因素。在取舍的基础上确立行业关键价值驱动力和企业关键成功因素并量化为切实可行的企业关键业绩指标，是做好战略评价的关键。无法在风云变换的商业环境中识别行业关键价值驱动因素所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖-一苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅，ibm在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉pc领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”……
杰克·韦尔奇的战略思维不同之处在于它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。
战略取舍与企曲的命运
业内有种说法，说中国的企业像螃蟹：一红就死。形象地说明了中国很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，往往无法保持创业时的清醒和冷静。缺乏战略规划的习惯以及战略执行能力的先天欠缺，使很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池……猝死，我们不得不深刻反思企业的发展之道。以秦池集团为例，秦池作为一家名不见经传的地方酒厂，敢为天下先，以当时令人瞠目结舌的“天价”夺得中央电视台黄金广告段位第一名（后称“标王”）。秦池的横空出世，一战功成：夺标当年销售额一举飘升10倍，逾10亿元，创造了中国企业发展史上令人瞩目的“秦池速度”。品牌知名度是白酒行业关键价值驱动因素之一，秦池竞标央视广告标王的战略决策无疑是正确的，竞标的成功带来巨大品牌效应，并创造了巨大的市场需求。但是在下一步该如何发展问题上，无疑秦池做出了致命的错误取舍。广告可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力，同时广告是一把双刃剑，过度的广告技人会使消费者对产品产主巨过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。秦池通过与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供原酒，秦池进行勾兑，
从而迅速扩大规模。这种模式应该说是科学的，符合经营规律。但是由于酒是一种嗜好品，白酒的品味与文化沉淀是重要的价值驱动因素，消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等）。消费者一旦发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉。同时，实现产业的整合与规模经济是保证秦池战略实施的关键因素，秦池在第一次中标成功之后也兼并了当地八家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。正因为秦池集团为他们成功后没有抓住它的关键成功因素做出战略取舍，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。
企业的成长之路必须历经拓展和探索的历练、重复与变革的取舍。中国企业家须用前瞻性的战略思维来打造在全球范围内整合资源的能力，同时企业必须在多元发展空间中做出与其核心竞争能力紧密联系的审慎的取舍，以培植公司新的核心竞争能力为中心，探寻维持和发展公司持久竞争优势之路，确保公司的长期稳定发展。

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