真实的数据。需要注意，在这套分析模型中，包含了一些可预期的变化、可能会影响业务的未来趋势等环境因素，比如政策的变化、技术创新、市场变化、社会制度变革等等。
（四）文化的核心——价值观
接下来公司需要鉴别当前正在支配和统治组织的主流观念。价值观是公司的灵魂，代表着企业的个性与特点，能够将自己与其他同类的企业分开出来。价值观是无形的，难以把握的，它渗透在公司的每个角落，它是企业文化的重要组成部分，作用十分巨大。
文化三角形按照透明度的不同将公司文化分为三个层次，每一层都包含若干个文化要素，最下面的是里层，包括一些无形的要素；中间层大部分都是无形的，但是有时候能够被人们识别；顶端的表层也称显示层，人们能够识别、感知这一层里所有的文化要素。在这个模型里，外层的要素都是以内层为基础的，换句话说都来源于内层要素的衍生，是内层要素的表现。
在文化三角形里，价值观作为企业里层文化和表层文化的中间联结，令其地位显得举足轻重。一旦公司的价值观确定，它将会被公开，并大范围的传播，并最终影响企业和员工的行为，这种转化一般通过大量的对具体行为的理解和分析达成。
对公司价值观的分析对于组织非常重要，因为人力要素出现的问题不一定是个人违反、违背制度造成的，而可能是由于文化三角矩阵里要素的模糊界定所导致。公司可以在文化三角形里找出出问题的地方，然后直接将校正的目标定在问题所在相关层，进行矫正，这样的纠正效果比起仅仅对问题人做出反应会更有效和准确。例如，工作马虎、自傲一般情况下被指责为个人的不良习惯，但它们很可能是文化三角形里某些要素的不规则所导致的。下面我们会进一步阐述。
“x文化”和“y文化”
如果你试图影响一个人的行为，那么我们建议你将努力集中在文化三角形的里层和中间层上，因为层次越深，它对人的行为的影响就越大。例如一个清楚表达“安全”的文化就对人员的安全观念有很积极的作用。
如果管理者直接将焦点全部放在行为层面而忽略内部层将可能会导致越来越多的指令、法规、政策、命令、指南等其他类似的控制行为的辅助措施。这种战略往往导致与充分信任员工的“y文化”观念的冲突，因为新发现的行为的不规范将会导致新的制度的出台。长此以往，惩罚和监督的措施越来越多，对于公司来说一个制裁的体制很容易就会被建立起来，慢慢的，这个公司的文化就可能转变为对员工不信任，以监督和惩罚为主的“x文化”。一旦“x文化”在公司内部扎根，那么许多缺点将暴露、危险也会应运而生，这种文化不但能够消磨员工的责任感，甚至会令人产生恐惧心理，这将会导致人们不敢倡议直言，不能够坦诚以对，团队精神和主人翁精神也将不复存在，整个公司的积极的管理风格会受到严重的影响。
当然，在这里我们并不是要反对法规、政策、指南等监督惩罚措施的存在，它们当然是公司内部必需的要素。我们要说明的是惩罚和监督的制度并不是公司控制员工行为的首选的工具。
（五）公司愿景——做成什么样
到目前为止，我们已经完成了公司的市场地位及状况的分析，这是公司在变革过程中寻找向目标迈进的道路时所必需完成的首要任务，你必须清楚你自己现在所处的位置才能考虑向哪里走以及如何走的问题。但是，更艰巨的任务还在后面，制定公司的发展目标可能是在变革过程中最令公司高层头疼的事情，这个目标必须能够被清楚的解释为公司最终达到的状态，哪些事情是公司的发展重点，什么能够作为新的能量注入到公司。
公司最终达到的状态是公司的愿景，良好的公司愿景能够为管理者们指明正确的行动方向，就好像让他们做到了汽车的驾驶位置一样，开动着公司这辆轿车向着远方的目标疾速奔驰。
愿景以使命为基础，使命产生愿景。愿景应该是被明确表达的、合理的、可达成的并且象征着一个更优秀、更高级、更高利润率的令人振奋的公司状态。愿景必须建立在对公司以及公司业务相当熟悉的基础之上，建立在对未来相当长的一段时期内影响公司发展的因素的现实主义设想的基础之上，绝对不能脱离实际、凭空臆断。
这一个环节的输出要求是要完成一个详细描述公司未来发展状态的愿景文件，建议用一两句标语、口号言简意赅的描述公司愿景，因为这种方法不但有利于愿景的交流、传播而且还能使员工较容易的记住它们。
一个清晰、完整的愿景文件必须包括以下四个特征：
用一个具体的图表来描述公司的未来状态
用与公司业务相关的专业术语来陈述未来状态（例：竞争者能力比较、技术力量、顾客的相关参数）
必须注重环境的发展趋势和变化
必须站在大众的的角度及理解方式来描述
当然我们还需要具体问题、具体分析。以交通运输公司为例，在制定愿景文件时，与公司使命文件一样，诸如“安全”和“可靠性”的词语应该被加入进去，因为这类运输公司的安全性问题应该得到充分重视。
在这里我们用一个比喻来帮助我们更好地理解使命与愿景的关系，以打篮球为例，公司使命告诉公司应该在哪一个“球场”去做游戏，而公司愿景告诉我们要成为哪一种角色的“球员”以及如何去“做游戏”。愿景是对整个组织的管理和控制，它向员工们解释我们为什么要变化以及如何变化、变化成为什么样子的问题。
达成公司愿景后有很多工作要做，例如：物化公司的未来状态，制定公司的长期和短期战略，制定目标的实际标准以及严格的制度等。在大体发展发向确定后，不论某一个单独的工作环节是否明显的与愿景有关，它都能够被决定做还是不做，这样一来，大部分的决定将能被较容易执行。
（六）发展方案的确定——行动纲领
在公司的当前状态与公司拟达成的未来状态之间有一条鸿沟，需要公司的所有部门、全体员工共同努力才能够跨越。为了达成愿景公司必须要决定哪些事务必须做出改变以及哪些事务需要继续下去直到最终完成。因此，公司里每一个部门都应该

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