随着我国经济体制改革的进一步深入，国有企事业单位的改制在全国各地、各行业呈现如火如荼的趋势。据统计，全国县级国有企业80%已经进行了改制，50%左右地级以上的国有企业单位进行过改制，而30%左右的中央企业进行过改制或改革。
特别是近几年，许多进行过改制的企业又开始酝酿进行“二次”改制，即围绕以产权为中心而进行的资产、人员身份、组织结构等的全面改制，使国有企业人转变为社会人，使单一国有产权主体转变为多元化的股权结构，使管理行为也由上级主管部门安排转变为企业自主择优选择。在国有企业改制的同时，最近一些业务已经市场化的事业单位也正在进行改制，如出版单位，咨询单位等。可以说，目前企事业单位的改制是从根本上由国家承担无限责任向承担有限责任转变，也是从计划、半计划经济向市场经济转变的根本措施。
但是，天强公司经过对大量改制企业的研究，发现许多国有企事业单位改制还没有从企业的战略高度开展改制工作，主要表现在对改制的动因没有很好进行分析与对比、对改制的实施推动也没有研究制定合理的措施与步骤、对未来改制的产权结构更没有进行科学合理的分析和安排等方面，从而导致改制完成以后，无论是从效率角度还是企业持续竞争力方面均没有显著的提高。因此，下文从改制的目的、改制的主导力量以及产权结构的安排三个方面对国有企事业单位进行改制战略分析，希望可以对我国企事业单位的改制以有益的借鉴和指导。
一、改制的根本目的——企业持续发展与职工当前利益最大化的平衡
改制是为了什么，要达到什么目的是改制企业应该思考的最基础的问题。LOcALHOST就笔者接触的咨询企业来看，有的单位改制是为了满足上级单位要求产权多元化的目的；有的是要求满足由事业单位向企业单位转变的目的(第一次改制大都企业都是如此)；有的是要求满足企业职工从企业人向社会人转变的目的；有的是要求脱离上级单位或集团单位的控制或与集团划清界限，从人事、财务、产权、激励等与集团的统一管理向集团只对改制企业进行产权控制，而人事、财务、激励等改制企业自成体系；还有的是要求企业真正建立市场化的运作机制，包括人员身份、产权关系、激励机制、组织结构等；甚至有的企业改制就是把历史积累量化给职工个人。
改制的目的不同，改制的方案以及改制给企业带来的影响也就不同。如把企业的长期发展作为主要目的，在产权结构设计上就可能根据市场竞争的需要，股权该集中就集中，该相互制约就相互制约，也尽可能避免把改制当成“最后的晚餐”；如果过于注重职工短期利益目的，很可能把改制前历史积累进行瓜分，但一旦分配稍有不公，从而对企业持续发展带来比较大的损害。
当然，往往在改制目的有多方面，并且存在交叉。这就需要从理论上对改制目的重要度进行评价，以保证主要目的作为改制的行动纲领。大部分企业在改制中应保证改制企业的持续、稳定、健康发展应该作为首要目的。所以在改制过程中，企业职工个人利益，特别是领导层个人利益往往与企业持续发展的目标相矛盾，这种情形下只能暂时损失部分个人利益以满足企业持续发展的需要。
二、改制的主导力量——上级单位与企业自身的博弈
改制企业往往受到两方面的制约，一方面是上级的态度，另一方面是企业自身的运作情况。
上级的态度主要受改制企业在上级单位所管理的企业中重要程度与国家相关政策的完备程度的影响。如果改制企业在上级单位中十分重要，即改制企业是上级单位的主要利润来源、掌握上级单位的关键技术或资源等，这样的企业一旦改制可能对上级单位产生比较大的影响，因此改制的难度比较大，即便该企业是辅业也很难获得上级单位对改制的支持。天强曾经为某设计单位进行改制规划，结果发现尽管该设计单位收入与利润占上级单位的比重很少，但拥有上级单位进行规模扩张与建设设计的重要技术人才，因此该设计单位多次申请改制也无法获得上级单位的支持。
从企业的内部运作情况来看，如果企业运作发展得很好，企业内部改制动力就会大些，但可能由于改制企业是上级单位的主要利润来源，或是上级单位能够存续的根本，需要从该企业不断“输血”到比较差的其他兄弟企业，因此改制时就要与上级讨论用什么样的代价去获得改制的成功，即以未来企业的长期持续发展来抵消目前的企业利润损失。如果运作得不好，企业本身改制动力不足，上级可能是改制的推动者，但改制成本的分摊上上级单位与改制企业存在比较大的博弈关系。根据天强的咨询经验，一般发展特别好的企业与特别差的企业都很难改制，曾经有一个注册资金1000万，实际国有投资只有500万左右的国有企业，在短短3年内累积净资产达到5～6个亿，上级单位都不敢兑现原先对管理层的激励承诺，对企业提出的改制要求更是担心；经营状况一般的企业改制反而容易取得成功。
三、股权结构安排——企业持续发展所需股东资源的均衡
“改到深处是产权”，判断国有企业是否彻底改制的一个标志就是改制后企业的股权结构。从股权结构来讲，企业持续发展需要哪些利益主体支持，就尽量争取让相关利益主体参与到改制中来。如果全部由内部职工持股，杜绝新股东进入，企业可能很难突破历史长期形成的管理行为和文化习俗，从而做不到企业内部管理机制上根本转变，也不利于企业的持续健康发展。
因此，要从根本上实现企业治理结构的优化，保证企业的可持续发展，就必须构建国有股(或者全部退出)、外部法人股(包括外资、民营法人)、内部职工股等在内的多元化的股权结构。一方面可以吸引外部资金的进入，吸收借鉴外部先进的管理、技术等经验；另一方面也可以彻底打破企业原来的利益格局，促使企业体制和机制上根本转变。