管理至关重要。任何战略，如果转化不成具体的会计数字，都是不现实的。对企业的经营控制，以下四个财务指标最为重要：营运现金、销售额、利润、股利。
据此，结合哈佛商学院罗伯特·西蒙斯提出的“利润计划轮盘”说明四个指标本身的关联性与利润绩效管理过程。
1、保障企业利润获得的利润轮盘。首先需要根据企业的战略规划，制定出各部门、利润中心的战略推进方案，预测方案实施后年度、季度、月度销售水平，估计期间产生的投资与运营费用，计算出预期利润，并确定预期利润的考核标准与激励机制。制定出相应的时间计划。将战略计划的推进与经济目标的实现结合起来，以时间纬度来控制。
2、维持企业正常运营的现金轮盘。为保证正常业务运转，需要结合企业日常的现金流动状况，估计必要的营运现金量，具体的标准一方面取决于所处行业的性质，另一方面取决于企业的战略决策。存货水平较高的企业需要更多的营运现金，而较高应收帐款的企业也需要较高的营运现金，解决办法是增加现金储备、负债或者改变信用条件。
3、保证企业增值的资产收益率 (roe)循环。利润只能保障企业的盈利，但对于资本市场来说，需要衡量资产的使用效率，资产收益率(roe)是个很好的衡量指标，roe的计算公式是：roe=净收益／股东权益。可以进一步分解为：
roe=[净利润／销售收入以(销售收入／资产)×资产／股东权益]
与杜邦财务分析方法类似，借助指标之间天然的相关性，将企业的roe与企业的盈利率、资产周转率以及银行的利率杠杆三个指标挂钩，可以清楚解释企业的盈亏原因，也容易得出企业改进的方向。对于部门级的指标衡量，更多地采取roce(可控资本回报率)指标，与上式思想一致，只是将企业资产置换为可控资产。
(二)基于无形资产增值的平衡记分方法
客户满意度、流程弹性与改进、财务的稳健性、个体的学习与创新，这些指标通常并不能直接反应在企业的三种财务报表上，但是直接影响着企业战略方案的实现。通常企业组织对这些指标的衡量都是分散的，对于客户满意度的衡量一般由营销部门来实施，财务指标的把握由财务部门来掌控，对于个体的学习、创新通过结果导向的年终评比方式由人力资源部门进行，但几项指标的调控机制没有形成，只是静态评估，没有在企业总体战略背景下进行动态调整。
如果客户的售后满意度是造成本企业产品滞销的主要原因，售后服务的及格标准恐怕就不应该是营销部门根据现实状况(如现实分销商的专业水平与配合程度)确定的比率。企业有可能在考虑投资回报的基础上，加大分销渠道管理的力度，或加大对经销商的技术与管理培训，增加经销商的利润空间，吸引经销商更多加入，或采取改进产品的技术设计，减少发生售后服务的环节等措施来提高客户满意度。这时，这个指标就已经与企业的战略推进方案结合起来了。
对于企业或者战略经营单位(sbu)来说，对其战略推进过程产生影响的关键指标可以分为四大类：来源于财务的指标、来源于客户的指标、来源于内部业务流程的指标以及来源于组织内部学习与创新方面的指标，这四个类型的指标形成因果关系链：企业的财务指标来源于客户的购买行为，客户的购买取决于对产品与服务的满意程度，产品或服务的质量取决于流程的先进性，流程的先进性靠组织内部员工的学习与创新水平决定。当然，这些指标的设置取决于企业的战略规划。每一部分的目标都需要有明确的衡量指标与之对应，依据对企业战略的贡献程度加权汇总，将企业战略均衡地反映在企业的日常经营活动中。
全绩效管理案例

结合上面的分析，为清晰显示全绩效管理的操作流程，以某电冰箱厂为例，列举通过全绩效管理的方式控制企业经营过程的操作步骤与方法：
某冰箱厂隶属于某大型家电集团，1998—2000年一直占据冰箱市场全国销量第三位。但2001年，据全国大商场统计数字表明，其冰箱市场占有率下降了15%，跌落到全国第六位。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也与各地办事处的消极工作分不开。原因是1999年厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果2000年底全厂销售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。2001年中，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
冰箱厂领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是厂部接受外部咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，更加重视企业的战略的规划的贯彻与均衡发展的实现。实施步骤如下：
1、企业内部由经营厂长牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理办公室。负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。
2、由厂长与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国冰箱市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。两类分别赋予一定权重。
3、将所有两大类考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结。

4、厂部要求各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，更有效衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明

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