：这是要两方面来看的。作为一个学者，我并不十分看好这样的收购，因为要把两家企业整合并且使得它们盈利，这是件很困难的事情，而在兼并后的文化整合是最难的。那些经济上的互补作用和协同效应都可能存在，兼并能否成功，最关键的是不同的团队、不同的运作方式、不同的文化背景能不能够融合。
另一方面，“你必须从一个地方起步”。如果这些企业有选择的话，它肯定要找高端。但是进入高端的市场壁垒非常高，收购可能是不得不走的一步。通过各方的努力，这也的确存在改善的可能。但刚开始，必须接受一定的损失。譬如，现在我们是造船第一大国，这是好事还是坏事？我们在环保上都要付出代价的，但是你不这样做，工业发展也没有办法迅速提升。
问：机遇或者说运气是战略管理领域中很少被严肃对待的话题，你试图通过定义和分类来分析运气对企业竞争优势的影响，你怎么看运气与竞争优势的关系？企业如何积极主动地利用运气？
马浩：我曾将运气带来的竞争优势分为四种：有用的杂草、地下工作者、有准备的运气、以及纯粹的运气。但我对运气的定性不是单向的，这里面有两种流：一种流是某种趋势、某种现象，一种潮流来了，往往需要一个代言人。而某些人一直寻找某种机会，这两种流可能是无意地碰到一块的。
管理这些运气的问题，就是如何保持你的独特性，同时又不能够过于独特化，损害了组织的正常运行。一方面，非常理性地让大家都朝主流派的路去走；另一方面，要容忍一些“有用的杂草”和“地下工作者”，让他能够尝试、创新，提供另外一种可能，但这不是大规模的行动不是公开的行动不是你比较支持的行动。
这里包括三个层次：第一级是基层，他们给你提很好的建议；第二级是比较有远见、有胆量的中层，为基层提供支持；第*是高层，看到中层有实验，能够达到好的效果，能够达到全局的效应，就推行它。这三个层级是一个都不能少的。
譬如说3m公司，它的制度说比如员工可以在工作时间里拿出15％的时间干点别的事情。但又不是说在3m公司你想干什么就干什么，它有一套考核标准，要求年收入的30％到40％必须是前几年发明的新东西。这是一个比较平衡的做法，这是艺术，这没有什么科学的解释。一般来说，企业要开明open－minded ，对错误的容忍度比较高。
问：您曾提到过战略家的想像力，在您看来，想像力对战略管理者来说具体含义是什么？
马浩：管理者并非在任何行业都能够成功，他需要不同行业的知识、人际关系以及分析问题解决问题的能力，但战略家最重要的是要有想像力，把握全局的能力，对未来的瞻望能力。耐克的菲尔·奈特说，“我在考虑未来充满挑战的事情的时候，在思考方向性的问题的时候，是我状态最活跃的时候。”1980年代以后的耐克，就不再作什么产品广告了，只是说“just do it”。他面临的选择就是要如何去全力打造品牌，这就是战略家的想像力。
想像力对企业家和战略家都是非常重要的，它不是空想，而是凭着直觉和经验积累判断。这种判断很有逻辑性，背后往往有一种浓缩的快速判断。如果战略家认为未来某个方向有可能，他就会不断地宣传，不断地劝说，不断地加强。而企业家的想像力在于想象将来具体的可能性，然后利用最大的合力去把它实现。
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