神由企业价值观决定，是企业价值观的个性主张，而塑造企业精神的方法主要通过广泛宣传，树立典型，活动推广的方法进行。塑造企业精神首先让员工认识、接受，然后具体化、形象化，逐步转化成个人意志，最后成为员工的自觉行为。所以必须重视从精神层面培育战略执行文化。
3、把执行力文化提高到战略高度运作
战略执行力文化的形成和最终扎根于企业是一件长期而艰巨的任务。要想最终获得成功必须把打造战略执行力文化提升到战略高度，由企业的最高领导作为第一倡导者和实践者，总揽全局，一丝不苟地把战略执行力文化贯彻到中层、基层，并使所有的员工都重视文化的建设，这是使战略执行力文化落地生根的首要条件。
五、战略执行系统成功运作应建立好的管理机制
制定战略及战略目标的实现最终需要企业在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但光有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段，特别是战略规划的运行、资源与战略管理能力的培育，更需要有效的运行体制，其战略目标才能实现。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破人管人的旧框架，实行制度管人的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免多头领导，提高管理效率和战略执行能力。
制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的管理思维模式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。因为忠诚的优秀管理者，完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。其二，企业领导人要把企业社会化，企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人就要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的平台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。
企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的平台就会突破，这是企业提高管理效率，走向长寿的重要手段。
六、建立有效的情报系统是实行动态的战略管理与战略执行的调整杠杆
对于企业来说，竞争情报体系的建立与应用将是大势所趋。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
七、建立有效的战略评估与跟踪机制是保障企业战略目标实现的监督工具
企业战略从来都是无终点的，评价业绩，监督竞争环境的变化，进行适当的战略调整，这些都是企业战略管理的正常工作与必须的要素。如果战略执行过程中，公司的业绩低于一般或预期水平，或者进展不快或很小，必须采取纠正性措施进行战略调整；如果企业外部出现了新的情况，也要采取相应的措施进行调整。所以，战略执行的评估对所有类型的企业都是必要的。战略评估能够从管理的角度来预测和假设提出问题，引发对战略目标的审视及激发企业建立变通战略和新评价标准的创造性。那么，如何进行企业战略评估呢？应从以下几个方面开展：
1、检视战略基础
外部机会与威胁变化检视：竞争对手对我们的战略做出何种反应？竞争者的战略发生了哪些变化？竞争者为何正在进行某些战略调整？为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意度如何？我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
内部优势与劣势检视：我们的内部优势是否还是优势？我们的内部优势是否有所增强，如果是，又体现在何处？我们的内部弱点是否仍为弱点？我们的内部是否增加了其他弱点，又体现在何处？
对现行与修正后的内部因素比较，对现行与修正后的外部因素比较，审视潜在的战略基础，从而考虑是否采取相应的纠正措施。
2、度量企业绩效
定量与定性的评量；关键性的比较：企业发展过程中不同时期进行比较，与竞争者的业绩进行比较，与产业水平进行比较；关键财务比率：投资收益率、股本收益率、销售利润率、市场份额、负债对权益比率、销售增长率、资产增长率等。根据评估结果决定是否需要进行战略调整。
企业战略目标的实现与能力的培养，首先制定科学的战略规划和战略执行系统，而战略执行系统有效运行应将企业领导层工作重点、组织支持系统、人力资源管理重新定位、执行文化、管理机制、情报系统、战略评估与跟踪机制等方面问题重视与执行，才

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