这种定位可以窄到将it部门作为一个内部服务公司来对待，该部门需对各个业务部门的需求做出响应，并负责it资产的运作；也可以宽到将其作为一个战略合作伙伴来对待，it部门帮助公司寻找机会，为优化投资、加快公司成长的业务-it 环境创建架构。
ceo应在不同部门之间的主要争端中扮演调停者的角色，同时也应该是以提高生产率为目的项目的支持者。如果，通过建立一个能确保 it部门与企业中其他业务部门之间密切合作的管理架构，ceo可以最大程度地发挥自己的作用。
要获得成功，ceo需要为cio提供采取行动所需的信息和权力。
而对于对cio们来说，使其“从其工具箱后面走出来，让人们了解他们的想法”，就必须先通过“信任阶梯”后，才有能谈自己的想法的机会。
信任阶梯的第一级是基本实施，保证日常系统能够正常工作；第二级是制定it管理政策，确保运作性能的可信度。经过这两个阶梯后，cio才能有希望直接影响战略、获得充足经费，进而充分参与公司决策，引导其走向新的发展方向。
最重要的一点是cio和ceo都必须确保对it价值的认识与公司风格相统一。
发掘cio技术之外的能力
在2002年的一项调查中，cio杂志要求500位cio指出他们面临的主要挑战。以下排在前5名的答案中，没有一个是关于技术的。
考虑到cio们一般所承担的责任，包括规划业务技术、开发应用系统、与内部和外部客户进行沟通以获得持续的客户满意度等，这个答案并不让人感到吃惊。
“今天cio的主要任务是简化和统一跨越部门边界，而且经常涉及企业整体运作，”技术咨询公司xynomedia development 的创始人 lena l. west 说。鉴于不确定的经济时期所表现出来的不确定性，cio们还应掌握若干“软”技能：
业务沟通能力。cio们必须能够将复杂的技术思想以一种非技术的方式传达给业务领导。
快速行动和改变计划的能力。动作慢者基本上总要付出代价。
温文尔雅的气质。在现代分工中，技术起着重要的作用，但随着分工细化，不和谐程度也将有所提高。
全球眼光。随着互联网的出现，几乎任何公司都可以全球化，这将带来更多竞争、不同的文化和习俗，以及多种技术标准。
适时地建立成功伙伴关系
很少有公司能够在内部完成有效经营一个企业所需的所有业务过程。市场研究公司yankee group报告，美国《财富》杂志排名前1000名的公司中至少有 55% 将一个或多个业务过程外包。我们认为，外包对it项目有以下的好处：
使总拥有成本降低而增加投资回报并进一步节约成本；以充分利用市场营销机会； 加快进入市场的速度；避免资源与现有技术基础设施的限制；使企业更专注于核心业务活动等。
我们建议，成功伙伴关系的建立可以借助下面的3个策略：
1.将自己的情报、战略和具有竞争优势的系统知识留在企业内；
2.从长期战略眼光出发，而不是从短期经济利益出发来进行外包；
3.自己在企业内部做关于各项业务的决定。

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