1）成立营销部，完善营销的组织功能；
（2）在营销部下建立市场部、销售部、服务部，明确员工的岗位职责；
（3）输理销售业务流程；
（4）招聘新人，建立营销队伍；
这个案例实际上也很简单，但却暴露出了一些生产型企业的组织问题，对生产投入很大，但忽视了营销组织的建设，致使公司的销售有气无力。
这类现象主要表现在一些生产型民营企业，公司的生产部门庞大，但其他部门就显得残缺或不健全；这种组织结构恰恰与第一种现象相反，企业领导人不关心组织的建设和改革。他们的组织结构很多年都没有发生什么变化，组织结构简单甚至单薄，不用说对组织进行变革，就是某个部门新增加一个人，他们首先考虑的是运营费用，而没有从人员能够为公司创造多大业绩来考虑。总是希望能够在现有的组织构架中，完成和突破公司的业绩。他们关注于企业的生产、销售、研发等单一模块的效率，而忽视组织系统带给公司的价值，对组织本身缺乏关心和热情。往往这种企业在组织咨询过程中，接受组织变化的难度要大得多。
三、民营企业的组织建设方法
组织对企业的发展起着决定性的作用，同时组织是为企业的战略服务的，在组织设计中要体现出效率优先、对事不对人等原则。
民营企业的组织建设中应注意以下几点：
1、充分运用组织的权力分配模型，组织的权利分配模型由组织的决策层、管理层、实施层构成。在组织设计中，根据公司的人员情况，对民营企业的权利进行有效的分配，有利于提升民营企业的管理能力和执行能力。
2、赋予民营企业领导人在核心业务的参与职能。民营企业的特点在于领导者的参与性强，市场效率高；民营企业领导人往往都是从最初的市场或生产的摸爬滚打中炼就出来的，剥落他们对核心业务的参与，无益是宣布了组织变革的失败。
3、设计有效简洁的组织结构符合大多数民营企业的需求， 一些看是新潮的组织结构往往束缚了他们的手脚，致使公司的组织效率问题出现。
4、重视组织的规范化、专业化程度。民营企业的管理文件、责权分配不太清晰。在组织建设过程中，关注组织的规范化运作是提升组织的管理能力的重要途径。
5、民营企业的发展过程中，涌现了许多功臣，因此在组织设计中，要适当考虑人的因素，而不能完全实行对事不对人的原则。
组织问题越来越成为影响民营企业发展的关键性因素，越来越成为民营企业发展的瓶颈。很多民营企业的组织都与公司的发展不相匹配，从而带来企业领导的管理苦恼。组织结构的不合适的典型特征就是组织过于庞大和组织过于瘦小。就像一个大人穿了一件小孩衣服或一个小孩穿了一件大人衣服，不论怎么整理都不舒服。建立适合公司发展需要的健康的组织结构，提高公司的营运效率，是当前民营企业应当关注的问题。

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