己所不欲，勿施于人”这些信念成了他“施政”的品德要求！
他不滥用权力，对员工主要用亲和力、感召力，很少使用权力去解决矛盾，他说，用权力解决问题，职工的不满往往会积压，总有一天要爆发。
此外，在奖金分配上，李松林在全院600名职工中排在100多位，个别爱发牢骚的职工也就没话说了。
李松林外向型的性格也赢得了医院干部职工的好感。他愿意跟人交流，十分健谈，在一些场合常常无保留地发言表达他真实的思想，为此，职工们形容他非常“阳光”。
他注意倾听每个职工的呼声，上至领导班子其他成员，下到医院工人，李松林都不敢忽视。
4年来，李松林的院长实践做得非常成功，谈及体会，李松林回答 “做领导要对下属授权，最忌忌贤妒能。要希望别人好，要为别人的发展创造条件，另外给他创造一个宽松的工作环境。做领导第一不能以人划线，以印象取人；第二，要知人善用，把一个合适的人放在合适的岗位，做合适的工作。”
听得出李松林的管理很有人情味，这是不是说李松林在管理风格上偏软呢？李松林否认，他说，“有了问题我批评起来也很严，对同志善良不等于对他放松要求，但我从不记仇，这件事你做不好跟别的事没有关系，我遇事总把别人往好的方向去想。”
在李松林透明、阳光的工作作风下，上下级关系，同事之间的关系已经在全院变得非常和谐。“一进医院的门，你会觉得特别安静，大家都在忙自己的事，没有功夫闲聊”李松林骄傲地说。
带好队伍
干部队伍是医院的主心骨，善于管理的人抓好了干部队伍建设就为自己省出了时间，因此，他可以思考大的、更长远的问题。 所以说，管理者要成功，能否选好干部、用好干部是关键。
李松林深谙此道。
去年年底，民航总医院进行干部述职，党委集体与每个中层干部谈话，指出成绩与不足，个别中层干部因工作中存在不足受到严厉批评，但是，李松林这样做并不是不想再用他们了，而是为了指出错误，帮助干部进步，实际上他在保护和培养这些被他寄予厚望的干部。
为什么呢？
聪明的李松林知道如果这一次还像第一次那样搞干部竞聘，这些干部可能会落聘。他认为，竞聘要由员工评价自己的领导，这样管理严格的干部可能会受到伤害。“这些敢于管理但不善于管理的干部得罪人多，但这些干部并不是不称职的干部，如果让群众去评价他，肯定会有异议，那样就一棒子把干部打死了，对干部成长不利，对管理者而言，成本太高”。
“还有一些年轻的干部，因为刚干了两年还没有摸到门道呢，我们再给他机会，，让他有机会再干好”，李松林培养干部、保护干部的意图显露无疑。而经过谈话后的干部们也把工作中的差距作为人生的挑战，对工作更加上心，更加主动。
“我们医院最大的特点就是凝聚力强，这两年的收获第一是初步建立了健康向上的医院文化，第二培养了一批年轻有为的干部，60多个中层干部个个积极向上，有进取心，我们最大的财富就是四年培养了这个队伍，我上台时为什么搞竞聘上岗，是因为我人才不足，这四年我们把队伍培养出来了，每个干部都有较高的理论水平和处理复杂矛盾的能力，现在工作出了问题，哪一级的问题就在哪一级解决，每个干部都非常敬业”李松林显得非常自豪。
干部队伍的稳定、进取，带动了全院职工积极向上的工作作风，工作作风的转变又促进了医院经营的良好效益。现在的民航总医院与4年前相比已大相径庭，判若两院。民航总局也将民航总医院规格提升至正局级。

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