体意识和主体的战略定位。
实践告诉我们：企业上马erp的过程是在配置核心技术的过程。这期间，必然会出现某些不适应性。只有调动各种管理要素，运用多种管理职能，不断的调整这种不适应性，创造一种积极的平衡，才能形成一种增量保障能力，保障企业发展战略的有效实施和落实。
只有发挥财务总监的作用，才能提升整合管理能力
鉴于前一段erp发展中的大量问题，我国已经建立并实施了信息化项目监理制。但从实践看，效果并不理想。许多业主单位，对如何引进监理机制，怎样发挥监理的协调和监督作用，还很不明确。
某些监理公司，也还缺少可操作性的监控手段和监控能力。以至监而不理，见而不问，应见而不见，应理而不理的情况大量存在，经常发生。特别是erp项目实施中资金管理黑洞的问题根本没有得到有效的控制和解决。
这一情况说明；在进行核心技术的配置的过程中，只加强过程控制而不进行财务监管是不行的。必须在进行过程控制的同时加强财务监管，形成一个多维管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技术的最佳效果，提升企业的竞争力。
以最佳方式配置核心技术，必须加强财务监管力度
我们常说：财务总监要“明确而有效地控制每一项资金的运用”。
但是，怎么才能做到明确和有效呢？
1、要控制成本的隐性扩张
相当多实施erp的企业，成本处于隐性扩张中，不断遇到的问题和对软件不断的修改形成了一个怪圈。使erp项目成本形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。
这，除了软件不成熟的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是一些软件商预留了“获利的偷手”。项目进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！
其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是erp具有控制成本的先进性，就应该能对项目的成本进行控制；要是erp不能控制自己的实施成本，那就说明erp软件不具有控制成本的功能。
因此，财务总监在erp项目实施中，要敢于用软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则进行控制和管理，堵死上马erp工程成本隐性增长的黑洞！
2、控制资金拨付的合理性
控制项目中的资金拨付是财务总监的一项重要职责。也是规避和减少项目风险的重要措施。根据经验，主要应控制四个环节。
1）预先拨付，要控制方案的完整性；
定制开发的erp，一般软件商都要求在合同签订后要预付一定的项目资金。财务总监可以而且应该审查项目实施方案的完整性。把好这个第一道关口。
最近，it168组织专家对25000个信息化方案进行审查表明：50％的方案不具备方案的要件。很多方案只是一个软件说明书。方案中没有实施计划，验收标准，培训安排。没有监理方对方案的审定意见书和方案商的修正补充方案。在没有项目要件的情况下，拨付资金势必存在很大风险。
2）中期拨款要控制进度的符合性；
就国内情况而言，一般有中期付款的约定。
中期监控制的重点是：
*项目进度和计划的符合性；*相互关联环节之间的符合性。
由于erp项目进度的伸缩性是很大的。相当一些财务总监实践中往往感到不好办。其实，这里只要抓住三个环节就行了：
第一：抓软件商提交的进度报告；第二：抓监理人员监控进度的验证报告；第三：抓本单位项目负责人的进度确认报告。
三个报告之间应该有一致性和关联性。验证情况和三个报告应该作为项目进度的重要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。
3）后期拨款应控制项目的验证性和稳定性；
项目完工，实施方应提交项目完工报告；监理方应提出完整的项目监理报告；监理报告中应就项目的功能、安全稳定情况进行验证性使用情况的说明。本公司应提交项目试运行的稳定性运行报告。验证不合格的不能进行项目验收。
4）控制重复计费的可能性
重复性计费是一些不讲商誉的软件商多收费的一种花花点子。也是造成erp费用高的重要原因。
重复性计费一般在四种情况下发生：
*混淆定型模块功能和新增开发功能的界限；*多报二次开发工作量；*延长调试周期；*模糊应该服务范围和扩展服务范围的界限。
只要财务总监了解和把握了这些内涵，就能把住资金流向的又一道关口。
总之，财务总监在erp实施中的作用是非常重要的。只要我们不断探索，就一定能为提升企业竞争能力发挥更大的作用

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